גלובלזיציה. מורכבות גדולה של משימות. רשתות חברתיות מקוונות. דואר אלקטרוני.
כל הדברים המצוינים לעיל קשורים בהגדלת הצורך בשיתוף פעולה (Collaboration) בעבודה.
מאמר מעניין של שלושה פרופסורים מאוניברסיטאות בארצות הברית מנתח את דפוסי ה-Collaboration בעבודה.
Reb Rebele ,Rob Cross ו-Adam Grant כתבו את המאמר: Collaborative Overload, שפורסם ב Harvard Business Review, בראשי תיבות HBR, בגיליון ינואר-פברואר 2016.
על פי המאמר, הנתונים שאספו מראים כי יותר מ-50% מזמנם של מנהלים ומזמנם של עובדים מוקדש לפעולות Collaboration.
רובנו מכירים את זה מניסיוננו המקצועי והאישי.
נתן זלדס, מכר ותיק שלי ועובד לשעבר באינטל, מתמחה בנושא של הקטנת בזבוז הזמן הנובע מעומס יתר של הודעות דוא"ל. חלק מההודעות האלה רחוקות מלהיות חשובות או משמעותיות ובכל זאת רובנו קוראים אותן , לפחות ברפרוף וגם משקיעים זמן במחיקתן.
צריך לזכור שהגבולות בין הזמן הפרטי וזמן העבודה ובין המידע הקשור לעבודה לבין המידע הפרטי משטטשים. עוד סיבה לביטול זמן הקשור ב-Collaboration לא יעיל.
החוויה האישית שלי היא שהצורך בסינון הודעות דוא"ל הולך וקטן. אל תטעו, זו אינה בשורה טובה.
אני אמנם מקבל פחות הודעות דוא"ל אבל מקבל יותר הודעות SMS והודעות Whatsapp.
ההודעות החדשות מפריעות יותר מהודעות דוא"ל: הן מידיות, רועשות ומקבלים אותן בכל מקום.
מצרפים אותי ללא מעט קבוצות Whatsapp. ה-Collaboration בחלקן הוא יעיל ועניני, אבל יש קבוצות שאני מפסיק את חברותי בהן זמן קצר אחרי שצרפו אותי אליהן או אחרי שהצטרפתי אליהן מרצוני הטוב. הסיבה היא גודש הודעות, שרובן חסרות חשיבות כלשהי.
יש גם Collaboration מסורתי יותר: ישיבות במקומות עבודה. אחד ממנהליי בעבר הרחוק תיאר זאת במילים: "פעם עבדתי עכשיו אני משתתף בישיבות".
ישיבות יכולות להיות לא יעילות במיוחד. כרבע שעה אחרי שעת ההתחלה המיועדת מגלים שאחד מהמשתתפים המשמעותיים (או יותר מאחד מהם) לא הגיע. המנהל שזימן את הישיבה מבקש מהמזכירה שלו לאתר אותו בדחיפות. אחרי 20-30 דקות מגיע הנעדר.
מחלקים כיבוד ושתיה ומדברים קצת Small Talk ואז מתחילה ישיבה עם הרבה דיבורים והרבה ויכוחים ובלי סיכום ברור ועניני.
זה לא חיב להיות כך. יש מקומות בהם ישיבת עבודה מתחילה בזמן ונגמרת בזמן. הדיון הוא עניני ויש סיכום ישיבה פשוט וקצר הכולל משימות, מי אחראי על כל משימה ועד מתי הוא צריך לסיים את ביצועה.
כל ישיבה מתחילה בסיכום הישיבה הקודמת כשבוחנים מה בוצע בזמן שהיה אמור להתבצע ומה לא בוצע.
מכל האמור בפסקאות לעיל קל להבין שיש שני סוגי Collaboration: הראשון יעיל, תורם וחשוב והשני לא יעיל, בזבזני במשאבים ובזמן ולא פעם גם מזיק.
נקודות בהקשר של יעילות Collaboration מתוך המאמר ב-HBR
1. ברוב המקרים 20%-30% מה Collaboration שתורם עסקית לארגון (Value Added) נעשה על ידי 3%-5% מהעובדים.
המשמעות היא שאותם 3%-5% מהעובדים עלולים להיות צוואר בקבוק שמעכב תהליכים עסקיים בגלל הצורך של אחרים להיעזר בהם.
2. יש שלושה סוגים של משאבי Collaboration:
מידע (Informational), חברתיים (Social) ואישיים (Personal). שני הסוגים הראשונים ניתנים להעברה דיגיטלית או אלקטרונית. השלישי מחיב השקעת זמן ואנרגיה.
הממצאים מראים שהסוג השלישי אינו יעיל. כשמדובר באחוז קטן של עובדים המשפיעים על אחוז גבוה מהתהליכים העסקיים רצוי שהאינטראקציות יהיו יעילות.
הבעיה היא שבמקרים רבים ברירת המחדל היא Collaboration אישי.
3. שיפור ה-Collaboration מתחיל בהבנת הצרכים והדרישות ונמשך בעידוד שינוי התנהגותי, למשל: החלפת דפוס לא יעיל של Collaboration אישי ב-Collaboration מסוג אחר יעיל יותר.
4. צריך לתגמל Collaboration
לא לגמרי פשוט משום שמי שמבצע זאת למעשה עוזר לעובד אחר לבצע משימה שלו.
ההיבט האישי של העובדים משתפי הפעולה
על אותם 3%-5% מהעובדים יש יותר מעומס אוביקטיבי. יש עליהם לחץ. הלחץ גורם להם לא פעם להחליף מקום עבודה, עם כל הנזק הנגרם לארגון כתוצאה מכך.
הנקודה הנשית
נשים מבצעות יותר Collaboration מגברים. הנטיה הטבעית או במקומות עבודה היא לדרוש מנשים יעזרו למי שיש עליו עומס גדול.
נשים נוטות יותר מגברים ל-Collaboration אישי (לפי המחקר ב-66% יותר מגברים כאשר נדרשת השקעת זמן ואנרגיה).
המשמעות היא שעל נשים מוטל עומס גדול יותר בהקשר של Collaboration ושהן גם פחות יעילות בגלל היותו אישי.
מכל המצוין בתחילת פסקה זו ניתן להבין ששיפור ה-Collaboration של נשים באמצעות החלפתו מאישי לסוג אחר חשוב במיוחד.
גם חשוב לתת תגמול שווה לגברים ולנשים על Collaboration.
בהקשר של כלכלת המשפחה
"OK, אז כתבת משהו תאורטי על מקומות עבודה. מה זה רלוונטי לכלכלת המשפחה שלי?" שואלים בוודאי חלק מהקוראים.
בפיסקה זו אנסה לענות, לפחות באופן חלקי על השאלה הזו.
ראשית, אם אתם אלה שתורמים ל-Collaboration, שיש לו ערך לארגון, בקשו תגמול.
זה לא מובן מאליו שיתנו לכם תגמול כי מה שעשיתם הוגדר כמשימה או כתפקיד של מישהו אחר.
תקבלו אולי תגמול וכמעט בטוח שיעריכו אתכם יותר. הערכה משודרגת עשויה להתבטא בקידום מקצועי ובתוספות שכר.
אם אתן נשים התורמות ל-Collaboration, שיש לו ערך לארגון, אל תסתפקו בבקשת תגמול. בקשו תגמול שווה לתגמול של גבר שעושה את אותו הדבר.
שימו לב גם לעומס שמוטל עליכם בגלל התרומה שלכם לאחרים. הימנעו ממצב של עומס יתר שעלול לגרום לכם להחליף מקום עבודה כאשר אינכם מעונינים לעשות זאת.
אם אתם אלה שנעזרים בהם באופן קבוע ושיטתי, אז זכותכם להחליט על דפוס ה-Collaboration. בחרו בסוג יעיל, שאינו מעמיס עליכם יתר על המידה
הערת שוליים
השתמשתי במילה האנגלית Collaboration משום שלא מצאתי מילה עברית מתאימה ומדויקת.
על פי המאמר, הנתונים שאספו מראים כי יותר מ-50% מזמנם של מנהלים ומזמנם של עובדים מוקדש לפעולות Collaboration.
רובנו מכירים את זה מניסיוננו המקצועי והאישי.
נתן זלדס, מכר ותיק שלי ועובד לשעבר באינטל, מתמחה בנושא של הקטנת בזבוז הזמן הנובע מעומס יתר של הודעות דוא"ל. חלק מההודעות האלה רחוקות מלהיות חשובות או משמעותיות ובכל זאת רובנו קוראים אותן , לפחות ברפרוף וגם משקיעים זמן במחיקתן.
צריך לזכור שהגבולות בין הזמן הפרטי וזמן העבודה ובין המידע הקשור לעבודה לבין המידע הפרטי משטטשים. עוד סיבה לביטול זמן הקשור ב-Collaboration לא יעיל.
החוויה האישית שלי היא שהצורך בסינון הודעות דוא"ל הולך וקטן. אל תטעו, זו אינה בשורה טובה.
אני אמנם מקבל פחות הודעות דוא"ל אבל מקבל יותר הודעות SMS והודעות Whatsapp.
ההודעות החדשות מפריעות יותר מהודעות דוא"ל: הן מידיות, רועשות ומקבלים אותן בכל מקום.
מצרפים אותי ללא מעט קבוצות Whatsapp. ה-Collaboration בחלקן הוא יעיל ועניני, אבל יש קבוצות שאני מפסיק את חברותי בהן זמן קצר אחרי שצרפו אותי אליהן או אחרי שהצטרפתי אליהן מרצוני הטוב. הסיבה היא גודש הודעות, שרובן חסרות חשיבות כלשהי.
יש גם Collaboration מסורתי יותר: ישיבות במקומות עבודה. אחד ממנהליי בעבר הרחוק תיאר זאת במילים: "פעם עבדתי עכשיו אני משתתף בישיבות".
ישיבות יכולות להיות לא יעילות במיוחד. כרבע שעה אחרי שעת ההתחלה המיועדת מגלים שאחד מהמשתתפים המשמעותיים (או יותר מאחד מהם) לא הגיע. המנהל שזימן את הישיבה מבקש מהמזכירה שלו לאתר אותו בדחיפות. אחרי 20-30 דקות מגיע הנעדר.
מחלקים כיבוד ושתיה ומדברים קצת Small Talk ואז מתחילה ישיבה עם הרבה דיבורים והרבה ויכוחים ובלי סיכום ברור ועניני.
זה לא חיב להיות כך. יש מקומות בהם ישיבת עבודה מתחילה בזמן ונגמרת בזמן. הדיון הוא עניני ויש סיכום ישיבה פשוט וקצר הכולל משימות, מי אחראי על כל משימה ועד מתי הוא צריך לסיים את ביצועה.
כל ישיבה מתחילה בסיכום הישיבה הקודמת כשבוחנים מה בוצע בזמן שהיה אמור להתבצע ומה לא בוצע.
מכל האמור בפסקאות לעיל קל להבין שיש שני סוגי Collaboration: הראשון יעיל, תורם וחשוב והשני לא יעיל, בזבזני במשאבים ובזמן ולא פעם גם מזיק.
נקודות בהקשר של יעילות Collaboration מתוך המאמר ב-HBR
1. ברוב המקרים 20%-30% מה Collaboration שתורם עסקית לארגון (Value Added) נעשה על ידי 3%-5% מהעובדים.
המשמעות היא שאותם 3%-5% מהעובדים עלולים להיות צוואר בקבוק שמעכב תהליכים עסקיים בגלל הצורך של אחרים להיעזר בהם.
2. יש שלושה סוגים של משאבי Collaboration:
מידע (Informational), חברתיים (Social) ואישיים (Personal). שני הסוגים הראשונים ניתנים להעברה דיגיטלית או אלקטרונית. השלישי מחיב השקעת זמן ואנרגיה.
הממצאים מראים שהסוג השלישי אינו יעיל. כשמדובר באחוז קטן של עובדים המשפיעים על אחוז גבוה מהתהליכים העסקיים רצוי שהאינטראקציות יהיו יעילות.
הבעיה היא שבמקרים רבים ברירת המחדל היא Collaboration אישי.
3. שיפור ה-Collaboration מתחיל בהבנת הצרכים והדרישות ונמשך בעידוד שינוי התנהגותי, למשל: החלפת דפוס לא יעיל של Collaboration אישי ב-Collaboration מסוג אחר יעיל יותר.
4. צריך לתגמל Collaboration
לא לגמרי פשוט משום שמי שמבצע זאת למעשה עוזר לעובד אחר לבצע משימה שלו.
ההיבט האישי של העובדים משתפי הפעולה
על אותם 3%-5% מהעובדים יש יותר מעומס אוביקטיבי. יש עליהם לחץ. הלחץ גורם להם לא פעם להחליף מקום עבודה, עם כל הנזק הנגרם לארגון כתוצאה מכך.
הנקודה הנשית
נשים מבצעות יותר Collaboration מגברים. הנטיה הטבעית או במקומות עבודה היא לדרוש מנשים יעזרו למי שיש עליו עומס גדול.
נשים נוטות יותר מגברים ל-Collaboration אישי (לפי המחקר ב-66% יותר מגברים כאשר נדרשת השקעת זמן ואנרגיה).
המשמעות היא שעל נשים מוטל עומס גדול יותר בהקשר של Collaboration ושהן גם פחות יעילות בגלל היותו אישי.
מכל המצוין בתחילת פסקה זו ניתן להבין ששיפור ה-Collaboration של נשים באמצעות החלפתו מאישי לסוג אחר חשוב במיוחד.
גם חשוב לתת תגמול שווה לגברים ולנשים על Collaboration.
בהקשר של כלכלת המשפחה
"OK, אז כתבת משהו תאורטי על מקומות עבודה. מה זה רלוונטי לכלכלת המשפחה שלי?" שואלים בוודאי חלק מהקוראים.
בפיסקה זו אנסה לענות, לפחות באופן חלקי על השאלה הזו.
ראשית, אם אתם אלה שתורמים ל-Collaboration, שיש לו ערך לארגון, בקשו תגמול.
זה לא מובן מאליו שיתנו לכם תגמול כי מה שעשיתם הוגדר כמשימה או כתפקיד של מישהו אחר.
תקבלו אולי תגמול וכמעט בטוח שיעריכו אתכם יותר. הערכה משודרגת עשויה להתבטא בקידום מקצועי ובתוספות שכר.
אם אתן נשים התורמות ל-Collaboration, שיש לו ערך לארגון, אל תסתפקו בבקשת תגמול. בקשו תגמול שווה לתגמול של גבר שעושה את אותו הדבר.
שימו לב גם לעומס שמוטל עליכם בגלל התרומה שלכם לאחרים. הימנעו ממצב של עומס יתר שעלול לגרום לכם להחליף מקום עבודה כאשר אינכם מעונינים לעשות זאת.
אם אתם אלה שנעזרים בהם באופן קבוע ושיטתי, אז זכותכם להחליט על דפוס ה-Collaboration. בחרו בסוג יעיל, שאינו מעמיס עליכם יתר על המידה
הערת שוליים
השתמשתי במילה האנגלית Collaboration משום שלא מצאתי מילה עברית מתאימה ומדויקת.
אין תגובות:
הוסף רשומת תגובה