אחרי שני פוסטים מקדימים על Crisis Management הגיעה העת להתחיל לגעת בנושא עצמו.
כשאני קורא על Crisis Management זה נראה לי מוכר מאיזשהו מקום. מהר מאוד אני מגלה שהמקום הזה נקרא ניהול סיכונים.
הדימיון
התהליך
על התהליך הבסיסי בניהול סיכונים כבר כתבתי.
התהליך ב-Crisis Management זהה. מנסים לזהות סיכונים, לנתח אותם ולהעריך את משמעותם. על בסיס ההערכה מחליטים באילו סיכונים לטפל ובאיזה אופן.
תהליך דינמי
התהליך אינו חד-פעמי. מדובר בתהליך החוזר על עצמו בגלל שהעולם משתנה. כשהעולם משתנה הסיכונים משתנים ו-Crisis פוטנציאליים משתנים.
התרחשות אירוע סיכון
ברוב המקרים הסיכון מתממש באמצעות התרחשות אירוע סיכון או בחלק מהמקרים צירוף של אירועים. התרחשות כזו מחייבת התמודדות. ההתמודדות היא באמצעות תכניות להיערכות לאירוע כזה ובאמצעות Controls שיושמו מראש.
מתמודדים עם אירועים לא צפויים
גם בניהול סיכונים וגם ב-Crisis Management עוסקים בדברים לא צפויים מראש.
היערכות ארגונית ועסקית
גם בניהול סיכונים וגם ב-Crisis Management צריך להיערך ארגונית באמצעות בחירת בעלי תפקידים, הגדרת הסמכויות שלהם, הקצאת תקציב, מחויבות של דרג ניהולי גבוה, קביעה מראש של נוהלי עבודה.מודעות אנשים
ללא מודעות של עובדים או חברים בקבוצה (משפחה וכיו"ב) קשה להצליח. חייבים ליצור מודעות ולרענן אותה.שיתוף האנשים בארגון ומחוץ לו
חשוב לשתף את כל האנשים הרלוונטיים, בארגון ומחוץ לארגון, בתהליך. שיתוף הכרחי לקבלת מידע, ניסיון ורעיונות שעשויים לייצר ניהול טוב יותר. שיתוף גם מעודד שיתוף פעולה של עובדים, בני משפחה ואחרים (לקוחות, שותפים עסקיים, מתנדבים וכיו"ב).
השוני
האמת היא שגם מומחה לניהול סיכונים מבין את זה בדרך כלל גם בלי שיגידו לו את זה.
מה זה אומר להתייחס אחרת?
בדרך כלל רמת הסיכון נקבעת על ידי מכפלה של מספר גורמים:
1. חומרת הסיכון
2. ההסתברות להתרחשות אירוע סיכון
3.ההסתברות לגילוי התרחשות אירוע סיכון.
לאירועים ברמת חומרה קיצונית לא מתייחסים לגורמים אחרים מלבד רמת החומרה.
כך למשל, איננו רוצים להכפיל את החומרה בהסתברות הנמוכה של התרחשות אירוע סיכון כזה כי הנזק של התרחשות אירוע, שלא נערכו אליו כיאות גדול מדי. לפעמים הנזק עלול להיות סיום דרכה העסקית של חברה או מותו של אדם.
המשמעות המעשית היא תכנית מסודרת להתמודדות עם מצב כזה. בדרך כלל התכנית צריכה להיות רב ממדית.
משבר הקורונה או Crisis הקורונה הוא דוגמה טובה לרב ממדיות: כולנו מבחינים בשני ממדים בולטים: תחלואה והדבקה וההשלכות הכלכליות אבל יש הרבה גורמים נוספים שפחות מודעים להם אבל הם בהחלט חלק מה-Crisis.
Crisis Management לא חופף ב-100% לחלק האדום של התרשים בתחילת פסקה זו, אבל יש חפיפה גדולה ביניהם. למעשה הייתי מכליל בו גם החלקים הצבועים בצבעים אחרים בעמודת הקטסטרופה.
Incident Management
אחד האלמנטים החסרים לפעמים בניהול סיכונים הוא Incident Management.
המונח מתייחס לאופן הטיפול באירוע העלול לגרום נזק משמעותי לארגון. המונח בו השתמשתי "נזק משמעותי לארגון" הוא בעצם התממשות סיכון חמור או צירוף של סיכונים חמורים.
כאשר מתבצע Incident Management מנסים באופן שיטתי, על ידי צוות המתמחה בכך, להסיק את המסקנות מאירוע כזה. המטרה להימנע מנזקים חמורים לארגון, אם וכאשר אירוע כזה יתרחש שוב בעתיד.
אם כבר יש צוות כזה, ההמלצה שלי וקרוב לוודאי לא רק שלי היא להיערך מראש לאירועים כזה עוד לפני שהם התרחשו בארגון. קרוב לוודאי שאירועים כאלה או אירועים דומים כבר התרחשו במקומות אחרים. אפשר להסיק מסקנות ממה שקרה במקומות אחרים ולהיערך בהתאם.
השילוב בין שניהם
שילוב בין ניהול סיכונים לבין Crisis Management מתבקש.
התהליך
אין טעם בשני תהליכים נפרדים מקבילים. מתחילים בתהליך של ניהול סיכונים. לאחר סיום שלב הערכת הסיכונים אפשר להפריד בין סיכונים חמורים במיוחד לבין יתר הסיכונים ולטפל בחמורים במיוחד באמצעות Crisis Management.
Framework
אם לא מדובר בארגון ענק ומורכב אפשר לאחד גם את הנושא של Framework. ה-Framework לניהול סיכונים ישמש גם צורך Crisis Management.
צוות עבודה
ראיתי המלצה להקמת צוות הפועל כל הזמן בנושא של Crisis Management. נדמה לי שזהו משהו שרק ארגונים גדולים ועשירים יכולים להרשות לעצמם. לארגונים אחרים ובוודאי לארגוני SMB זה לא מעשי: זה יקר מדי ועשוי להיות מיותר.חשוב במסגרת צוות או אדם האחראי על ניהול סיכונים להתייחס גם את ההיבטים של Crisis Management.זה יכול להיות מישהו ספציפי במשרה חלקית או פגישות תקופתיות ועבודות הכנה של כל הצוות של ניהול סיכונים.
אם וכאשר מתרחש אירוע של Crisis, נדרשת היערכות מידית רחבה יותר על בסיס התוכנית שהוכנו מראש ועל בסיס הניסיון שנצבר.
אין תגובות:
הוסף רשומת תגובה