שיתוף תשתיות מחשוב בין בנקים להגדלת התחרות

בנייני ההנהלה של בנק לאומי
מקור התמונה: ויקיפדיה

מניית בנק הפועלים על שמו של ברל כצנלסון
מקור התמונה: ויקיפדיה

במאמר בעיתון "אנשים ומחשבים" שכותרתו: בנקים קונים ובינוניים יוכלו לשתף תשתיות מחשוב, מצטט יהודה קונפורטס את המפקחת על הבנקים בבנק ישראל, ד"ר חדוה בר. בר מתכוונת לאפשר לבנקים הקטנים והבינוניים לשתף תשתיות מחשוב על מנת להגדיל את התחרות בבנקאות הישראלית. 

על פי המאמר, משרד האוצר מתכוון לסייע כספית לבנקים חדשים בבניית תשתיות המחשוב על מנת שיבנו את תשתיות המחשוב שלהם על בסיס מערכת המחשוב הבנקאית של חברת טאטא ההודית, הנמצאת בשלבי יישום בבנק יהב. 

בפוסט זה אתן את הפרשנות שלי כמומחה מחשוב, שנתן ייעוצים למרבית הבנקים בישראל וגם לגופים בנקאיים בחו"ל, וכמומחה לכלכלת המשפחה, שהייעוץ שלו למשפחות וליחידים כולל גם את אופן התנהלותם מול בנקים. 

מערכות המחשוב והבנקים

עסקיו של בנק מודרני נשענים על מחשוב: ללא מערכות המידע הבנקאיות הוא אינו יכול לתפקד. 

להלן דוגמאות למערכות מידע משמעותיות בבנקים:

1. מערכות ליבה בנקאיות (Core Banking) 

מערכות אלה מנהלות את הטרנזקציות הבנקאיות והנתונים הבנקאיים הבסיסיים. הן מנהלות למשל חשבונות עובר ושב, חסכונות ופיקדונות, חשבונות מטבע זר, הלוואות, ניירות ערך, מוצרים בנקאיים וכיו"ב.

2. מערכות ניהול לקוחות (CRM)

בנקים מודרניים פועלים, לכאורה או באמת, בתפיסת Customer Centric (הלקוח במרכז). מערכות CRM מאפשרות לבנקים לנסות להבין טוב יותר את מאפייני לקוחות ומאפייני לקוחות פוטנציאליים ולהשתמש בהם. כך למשל, יוכלו להבין אילו מוצרים בנקאיים מתאימים ללקוח מסוים ולהציע לו לרכוש אותם.

הם גם יכולים לאתר לקוחות שהבנק מעוניין בהם וחושבים על נטישתו לטובת בנק אחר.

3. מערכות לטיפול ברגולציה

הבנקים בישראל מתלוננים באופן עקבי על המשאבים הרבים שהם נאלצים להקצות על מנת לבנות מערכות מחשוב העונות על דרישות בנק ישראל ועל דרישות הרגולציה הבנקאית העולמית (Basel). בכירים באגפי מחשוב של בנקים דיברו איתי על הקצאת משאבים של כ-10% ממשאבי אגף המחשוב לטיפול בדרישות רגולטוריות.

4. מערכות לטיפול בערוצים

לקוחות הבנקים יכולים לבצע פעולות באמצעות ערוצים שונים כגון: אינטרנט, סניף בנק, ATM והערוץ הדיגיטלי. לפרטים נוספים קראו את הפוסט: הבנקים: ערוצים והלקוח במרכז -רבדים עמוקים יותר. 
נדרשת תוכנה לטיפול בערוצים ובתיאום בין ערוצים.

5. מערכות Business Intelligence ומערכות מדידת ביצועים עסקיים
מערכות ניתוח ודיווח.

6. אבטחת מידע
בנקים משקיעים משאבים רבים בתוכנה, חומרה, מדיניות, נהלים ודיווח בנושא אבטחת מידע

7. גיבוי ורציפות עבודה
כאמור הבנקים תלויים במערכות מיחשוב. נדרש ניהול מרכזי מחשבים לגיבוי במקרה של נפילת מרכז מחשבים. נדרש גיבוי נתונים ויכולת שחזור.

זהו תיאור חלקי, לא ממצה, של מערכות מחשוב בנקאיות. גם מתיאור לא ממצה ברור שלמערכות מחשוב בנקאיות עלות כספית גבוהה. נדרשת העסקת מספר רב של עובדים ומנהלים. בבנקים הגדולים בישראל מדובר לפחות בכמה מאות עובדים. מדובר ברכישת ובתחזוקת מוצרי חומרה, תוכנה ותקשורת. מדובר במבנים בהם יושבים העובדים ועוד. 

עלות מחשוב בנק גדול בהשוואה לעלות מחשוב בנק קטן
בנק גדול ובנק קטן נדרשים לממש למעשה את אותה פונקציונאליות (בתנאי שיש להם את אותם קווי עסקים). שניהם צריכים להקים ולתפעל מערכות ליבה בנקאיות, מערכות CRM, מערכות לטיפול בדרישות רגולטוריות, גיבוי, שרידות התאוששות ועוד.

שניהם צריכים להחזיק כוח אדם מקצועי בתחום המחשבים שיטפל במערכות.

שניהם צריכים לרכוש מוצרי תוכנה וחומרה ולשלם עבור רכישתם ותחזוקם.

כמובן שיש הבדל משמעותי בנפח הנתונים, אבל המשמעויות הפיננסיות של הבדלי הנפח, זניחות בהשוואה למשמעות הפיננסיות של הקמת ותחזוקת מערכות והעסקת כוח אדם מקצועי.

השורה התחתונה היא שבנק קטן מוציא באופן יחסי הרבה יותר כסף מבנק גדול, מה שמקטין את היכולת שלו להתחרות בבנק גדול.

במאמר מוסגר, אציין שבפוסט זה התייחסתי למשמעויות הכלכליות של מערכות מידע ממוחשבות, אבל לבנקים גדולים יש יתרונות אחרים, חשובים לא פחות, לעומת בנקים קטנים. גם היתרונות שאינם קשורים במערכות מחשוב מקשים על בנקים קטנים להתחרות בבנקים גדולים. כך למשל, לבנק גדול קל יותר להשיג תיק אשראי טוב יותר. 
המשמעות של תיק אשראי טוב יותר היא אחוז קטן יותר של לקוחות שאינם מחזירים הלוואות או אשראי אחר. 
מי שקרא את הפוסט: ממה עלולים הבנקים להפסיד? (וגם לא מעט מאלה שלא קראו את הפוסט) יודע שהבנקים מפסידים כשלקוחות לא מחזירים הלוואות או אשראי אחר שלקחו.

עמדת המיקוח מול ספקי תוכנה וחומרה וספקי שירותי תוכנה
דמיינו לכם ספק בינלאומי שמנסה למכור מוצר לבנק הפועלים או לבנק לאומי ובמקביל מנסה למכור את המוצר לבנק מסד או לבנק איגוד. עמדת המיקוח של הדואופול (לאומי, פועלים) היא ללא ספק טובה יותר ולכן הם יורידו את המחיר.

יצרנים בינלאומיים דוגמאת מיקרוסופט, IBM, Oracle או HP (וגם יצרנים מקומיים ובינלאומיים קטנים יותר) מעניקים יתרון לגודל. ככל שהלקוח גדול יותר הוא יכול לקבל מחיר נמוך יותר באופן יחסי.

חשבו גם על המשמעות של מכירה והתקנת מוצר בפועלים לעומת איגוד או בלאומי לעומת מסד.
הרבה ארגונים בארץ, כולל ארגונים גדולים, עוקבים אחרי מה שעושים לאומי והפועלים. איש המכירות של הספק יכול להשתמש בהתקנה בלאומי או פועלים כמנוע למכירה ללקוחות אחרים בארץ.

אם תגידו לביטוח לאומי או ליחידת מחשוב צה"לית שבנק מסד התקין את המוצר, זה לא ממש ישכנע אותם.

כשיעצתי, במשך תקופות ארוכות יחסית, לבנק לאומי ולבנק טפחות ביקשתי מספקים Case Studies של לקוחות בעולם שיישמו מוצר או מערכת וקראתי אותם בעיון. 
בכל Case Study  כזה בבנקאות מצוינים באופן בולט ה-Assets שלו, כלומר: אינדיקטור כמותי כספי להיקפי הפעילות שלו.
לאומי והפועלים הם בנקים מספיק מכובדים ומספיק גדולים גם בקנה מידה עולמי בשביל להציג אותם כ-Case Study של יצרן בינלאומי (והם אכן מופיעים לפעמים שם).

בנק מסד? בנק איגוד? ברגע שיקראו את גודל ה-Assets שלהם יעברו ל-Case Study הבא.
היצרנים והספקים יודעים את זה ונדיר שהם מציגים הצלחות בארגונים כל כך קטנים.
זהו עוד גורם המגדיל את יכולת המיקוח של בנק גדול מול ספק תשתיות, מערכות או שירותי מחשוב ומוזיל את הוצאותיו על מחשוב בהשוואה לבנקים קטנים.  

כיצד בנקים קטנים התמודדו עם הבעיה בעבר?

1. חבילה בנקאית
במקום לפתח ולתחזק אפיקציות בנקאיות, רוכשים חבילות תוכנה מוכנות.
אם לא מבצעים בהן הרבה שינויים, נהנים מפיתוחים שוטפים של יצרן החבילה עבור כלל הבנקים בעולם שרכשו את החבילה.

הבעיות: 
א. הבנק צריך להתאים את תהליכי העבודה והפונקציונאליות שלו לחבילה הסטנדרטית. זה עלול להיות תהליך לא פשוט ולא זול.

ב. ניגוד בין בניית תהליכים ומוצרים ייחודיים שעשויים להקנות לא יתרונות עסקיים לבין התפיסה של מינימום שינויים בחבילת התוכנה.

2. להישען על שירותי מערכות מידע של בנק גדול יותר
באירופה של לפני כעשר שנים, אפשר היה לראות שני מודלים כאלה:

א. הישענות על תשתיות מחשוב של בנק אחר ופיתוח המערכת הבנקאית במרכז המידע של הבנק הגדול יותר.
רוב הבנקים הגדולים בעולם משתמשים במחשבי Mainframe של IBM עבור מערכות הליבה שלהם. עלות התוכנה, החומרה והתחזוקה גבוהה יחסית. 

המחירים של מוצרי IBM לסביבת ה-Mainframe מוטים באופן מסורתי לטובת לקוחות גדולים.
הבנק הקטן יכול לרכוש זכות שימוש בחלק ממשאבי המחשב של הבנק הגדול וכך לחסוך את עלויות התחזוקה הגבוהות ואת העלויות של העסקת צוותי תשתיות תוכנה וחומרה וצוותי תפעול. 

הבנק הגדול יכול לקבל סכום כספי מהבנק הקטן שמכסה חלק מעלויות החומרה והתוכנה שלו.

הבעיה: קשה להתחרות עם מי שאתה תלוי בו.

3. שימוש במרכז מחשבים של בנק גדול, שגם מפתח את מערכות התוכנה עבור הבנק הקטן. 
בחלק מהמקרים הבנק הקטן מפתח רק ממשק משתמש ייחודי.
זה בהחלט כדאי לבנק הגדול כי הפיתוח הוא קל יחסית. פשוט משכפלים את המערכת שיצר עבור עצמו.
מבחינה טכנית בונים מערכות תוכנה המאפשרות שימוש במערכת על ידי יותר מבנק אחד ולכל אחד מהם בונים טבלאות נתונים משלו.
במידה מסוימת מאפשרים גם ביצוע התאמות ייחודיות לבנק הקטן.

הבעיות:

1. עוד יותר קשה להתחרות במי שאתה תלוי בו. 
התלות כאן גדולה מאשר בפיתרון הקודם.

2. אי אפשר לפתח רעיונות ייחודיים המקנים לך יתרון
אתם באמת חושבים שהמפתחים וראש צוות הפיתוח שהם עובדי הבנק הגדול לא יספרו למישהו ביחידה עסקית של הבנק, שהם מפתחים משהו ייחודי עבור הבנק הקטן?
הם יספרו ומהר מאד הבנק הקטן יאבד את היתרון התחרותי משום שרעיון דומה יממומש גם במערכת של הבנק הגדול.

יוזמת בנק ישראל ומשרד האוצר
יוזמת בנק ישראל ומשרד האוצר מעלה רעיון שונה. פיתוח תוכנה על בסיס חבילה בנקאית אחת משותפת לבנקים קטנים ובנקים עתידיים. הוצאות הפיתוח יתחלקו בין כמה בנקים ויהיו זולות יותר יחסית למצב הנוכחי.

בנוסף לכך יקבלו, על פי הפרסומים, תמיכה כספית ממשרד האוצר. אם מודל כזה יצליח תגדל היכולת שלהם להתחרות עם בנקים גדולים. 

השטן נמצא תמיד בפרטים הקטנים: 

1. עדיין יהיו שאלות מעשיות של האופן בו יריצו הבנקים הקטנים את העיבודים שלהם: האם ישתמשו במרכז מחשבים בבעלות משותפת או האם יתנו לספק צד שלישי, למשל חברת טאטא, לבצע את העיבודים השוטפים ולתחזק את תשתיות המחשוב?

2. האם יוכלו להגיע להסכמה ביחס למהות ולאופן בו תפותח החבילה הייעודית שלהם על בסיס הפיתרון הבנקאי הכולל של טאטא?

3. האם המודל יהיה מספיק גמיש על מנת לאפשר יצירתיות ותחרות בין הבנקים בלי לפגוע ביכולת התחזוקה של המערכות?

4. האם בנק קטן יוכל לממש רעיון יצירתי בלי שכל מתחריו ידעו עליו במהלך הפיתוח?

הערת שוליים
חברות גדולות כמו מיקרוסופט,Google ו-Amazon יספרו לכם שבנקים יכולים לבצע את מערכות הליבה הבנקאיות שלהם בענן הציבורי (Public Cloud) שלהם במרכז מחשבים.

אחרי שבדקתי את הנושא לעומק, דעתי היא שאין מדובר במשהו מעשי בטווח של 3-5 השנים הקרובות.

שינוי טכנולוגי בעבודה: צעירים או מבוגרים או צעירים ומבוגרים?

בית המיסתורין של וינצ'סטר
מקור התמונה: הויקיפדיה האנגלית

בפוסט קודם: אפליה תעסוקתית זה לא רק אי קבלה לעבודה כתבתי על קבוצות אוכלוסייה המופלות לרעה בהקשר של עבודה. 
בפוסט זה אתאר תסריט שיש בו מידה כלשהי של אפליה כנגד עובדים בגיל מבוגר, המוכר לי היטב משנות עבודתי הרבות בעולם המחשוב ומערכות המידע.

זהו תסריט המתאר מצב מסוים ואת האופן בו פועלים לא מעט ארגונים בהקשר של אותו תסריט. בפוסט הבא אתאר פרויקט ענקי בארגון, שפעל באופן שונה.

מירוץ שינויים אינסופי

טכנולוגיות המחשוב מאופינות בשינויים מהירים בגישה בתפיסה ובטכנולוגיות עצמן. 
האנליסט Phil Murphy מחברת Forrester Research, בו נעזרתי פעם כאשר עבד בחברת Giga ואני עבדתי כיועץ עצמאי באותה חברה, תיאר את המירוץ הזה באמצעות אנלוגיה לבית המיסתורין של וינצ'סטר בסן חוזה בקליפורניה.

שרה וינצ'סטר, אלמנתו העשירה והקצת "מסובבת" של וירט וינצ'סטר (מפתח רובה הצלפים וינצ'סטר), רכשה את אותו בית בשנת 1884. ידעונית אמרה לה שיש רוח רעה בטירה ועל מנת שלא תזיק, יש לבצע שינויים מתמידים במבנה. היא העסיקה במשך 38 שנים מספר רב של בעלי מקצוע שבנו והרסו מעברים, דלתות, קירות ומדרגות. זה הסתיים כאשר גב' וינצ'סטר הלכה לעולמה.

Murphy טען שזה מה שאנחנו עשינו בתעשיית מערכות המידע במשך כ-40 שנים: שינויים טכנולוגיים ותפיסתיים ללא תכלית.

החלפת טכנולוגיות ומערכות

הרבה ארגונים מחליפים טכנולוגיות תשתית וכתוצאה מכך גם מערכות ליבה שפעלו עשרות שנים. 
בלוג זה אינו בלוג טכנולוגי ולכן לא אתיחס לנושאים הטכנולוגיים הקשורים בשינוי כזה.
אם אתם קוראי אנגלית וחשקה נפשכם בטכנולוגיה, אתם מוזמנים להיכנס לבלוג הטכנולוגי שלי: SOA Filling The Gaps.

כאן אתמקד בהיבט של העובדים בארגון.

פרופיל טיפוסי של עובדי מחשוב במערכות ותיקות

אנשים בגיל מבוגר העובדים שנים רבות באותו ארגון. 
הם מכירים היטב טכנולוגיות ישנות יחסית בהן צברו ניסיון רב.
בעלי שכר גבוה יחסית לאחר שהתקדמו בהדרגה במהלך עבודתם.

הם מכירים היטב את הארגון.
מן הראוי לפרט מה זה "מכירים היטב את הארגון":

1. חיים את התרבות הארגונית של אותו ארגון.

2. מכירים את תחומי העיסוק של הארגון, המטרות העסקיות, קווי העסקים, המבנה הארגוני וכיו"ב.

3. היכרות וקשרים עם אנשים מהיחידות העסקיות בארגון

4. מכירים את המעמד הפורמאלי וחשוב יותר: את המעמד הלא פורמאלי של אנשים בארגון.

פרופיל טיפוסי של עובדי מחשוב במערכות חדשות בטכנולוגיות חדשות 

1. אנשים צעירים שסיימו את לימודיהם לפני מספר מועט של שנים.

2. מכירים היטב טכנולוגיות ותפיסות חדשות.

3. יש להם ניסיון מועט.

4. בחלק מהמקרים יהיו מוכנים להסתפק בשכר נמוך יחסית.

5. הם אינם מכירים את הארגון. 

6. הם אינם מכירים ארגונים אחרים בכלל וארגונים בעלי מאפיינים דומים לארגון בפרט.

החלפת מערכות וטכנולוגיה
יש מנמ"רים (מנהלי מחשוב ראשיים)המעונינים להחליף טכנולוגיות ומערכות ישנות בחדשות. מערכות שיהיו קלות יותר לתחזוקה ולשינויים, ישדרו תדמית של ארגון מתקדם טכנולוגית וימשכו עובדים צעירים ונמרצים, שעלות שכרם עשויה להיות נמוכה יותר.

האם משמרים את העובדים הותיקים במעבר טכנולוגי?

התשובה לשאלה בכותרת היא שבהרבה מקרים "שופכים את התינוק עם המים", כלומר: רוב העובדים הותיקים עשויים או עלולים לסיים את עבודתם בארגון. 
אם תסתכלו על הפרופיל הטיפוסי של העובדים הצעירים והחדשים ועל הפרופיל הטיפוסי של העובדים הותיקים תוכלו לראות מיד את הבעיות הצפויות:

1. קושי בעבודה עם היחידות העסקיות של הארגון בהיבטים של אמון הדדי, שיתוף פעולה, הבנת המהות העסקית של הארגון והבנת תהליכי העבודה

2. אובדן ידע והבנה של ההיבטים העסקיים של הארגון ביחידת המחשוב. 

3. אובדן ניסיון רב במחשוב מערכות ליבה עסקיות בכלל 

4. ציפיות שעלולות להיות הרבה יותר מדי אופטימיות ביחס לקצב פיתוח מערכות וביחס לקצב הטמעת מערכות חדשות בארגון. 

5. בחירת מערכות לא נכונות ל-Pilot בתחילת הדרך שכישלון ביישומן  ולפעמים אפילו הצלחה ביישומן לא יקדמו את הפרויקט כלו.

האם הותיקים מסוגלים לבצע את השינוי התפיסתי והטכנולוגי?
גם אם נניח שהארגון מתכוון להכשיר את העובדים הותיקים בתפיסות ובטכנולוגיות החדשות, במקרים רבים זה יכשל.

עוד לא אמרתי כלום על עלות הכשרת הותיקים. העלות הנמוכה היא ההכשרה עצמה. העלות הגבוהה היא אובדן חודשי עבודה יצרניים ולפחות במשך תקופה של חודשים או שנה יעילות נמוכה של העובדים שעברו הסבה לתפיסות ולטכנולוגיות החדשות.

שאלה מהותית היא האם הותיקים מסוגלים לבצע את השינוי התפיסתי?
התשובות כמובן תלויות במהות השינוי התפיסתי והטכנולוגי, אבל הנתונים שאני מכיר ממחקרי שטח הם שלא יותר משליש מהותיקים מבצעים את השינוי הזה בהצלחה מלאה.

לרוב אלה הם הטובים ביותר שמעוניינים להמשיך להתקדם וללמוד.
חלק מהאחרים מבצעים את השינוי באופן חלקי, כלומר: מסוגלים לעבוד בטכנולוגיות ובתפיסות החדשות אבל הם עושים את זה הרבה פחות טוב מאלה שגדלו על התפיסות האלה וכמובן הרבה פחות טוב ממה שהם עצמם עשו באמצעות הטכנולוגיות הותיקות שהם מיומנים בהן.

לפחות שליש לא מצליחים לבצע את השינוי התפיסתי הטכנולוגי והם לא יוכלו להמשיך בפיתוח ובתחזוקת תוכנה.
בהדרגה תופסק עבודתם של רבים מהם בארגון. 

זו רק שאלה אקדמית: האם הם לא מסוגלים מחוסר יכולת או שבגלל שחיקה, עייפות או חוסר אמונה ביכולתם לבצע את השינוי ולהתמודד עם צעירים ללא היתרון של הותק והניסיון, גרמו להם לותר מראש על הניסיון לעשות שינוי פרדיגמתי?

התנגדות לשינוי
שימו את עצמכם במקומם של עובדים העובדים עשרים שנה או יותר בארגון ומצאו את מקומם המקצועי והאישי ועכשיו מישהו רוצה לבצע מהפיכה, שמאימת על המשך עבודתם בארגון.

לא משנה אם הכוונה היא כוונה טובה עבורם לקדם אותם להמשיך להעסיק אותם, בראיה שלהם זהו איום על פרנסתם.

מעבר לתפיסות ומערכות חדשות הוא כמעט בלתי אפשרי ללא שיתוף פעולה של העובדים המתחזקים את המערכות הקיימות.

כשזה נתפס על ידם כאיום, חלקם ינסו להאט את התהליך ולפעמים גם "לתקוע מקלות בגלגלים". 

ריכוך או מניעת ההתנגדות הוא תנאי הכרחי להצלחה.
ראיתי הרבה ארגונים שנכשלו בזה והמערכות החדשות תפקדו הרבה פחות טוב מהישנות.

ראיתי לא מעט ארגונים שניסו לעקוף את המתנגדים והקימו מערכות, ללא שיתופם בתהליך. המערכות איבדו פונקציונאליות חיונית, תהליכים עסקיים חשובים ונתונים מהותיים. 

לאחר מימוש השינוי הטכנולוגי
לא אחת העובדים הותיקים נתפסים ככאלה שעבר זמנם: לא מקדמים אותם, לא מייחסים חשיבות לעבודתם ולדעתם. בקיצור: גילנות או אפליה על רקע גיל.

גם העובדים המוכשרים שכן ביצעו את המעבר הפרדיגמטי באופן מיטבי, נתפסים כמו מרבית הותיקים שויתרו על זה או התקשו לבצע את המעבר.


  

גילאות: אפליה תעסוקתית ויכולות

בפוסטים קודמים עסקתי בנושא של קושי במציאת עבודה בגיל מבוגר.

דוגמאות לפוסטים כאלה:  
הטיפשות של שוק העבודה בישראל: אין כניסה מעל גיל 45
עבודה בגיל מבוגר ופנסיה: שני צדדים לאותה מטבע
כיצד בכל זאת להישאר בשוק העבודה בגיל מבוגר

קורות החיים של מבוגרים בני 40-45 ומעלה מושלכים לפח אחרי שרק תאריך הלידה נבדק. התופעה בולטת במיוחד בתחום ההי-טק.

מבוגרים מחפשי עבודה מנסים לשווא להוכיח ש"אין להם אחות", כלומר שטרם איבדו את יכולתם לעבוד ולהיות אפקטיביים.

מאמר בכלכליסט, שכותרתו מתי זה מאוחר מדי? מנסה לספק בסיס מדעי לטענות המבוגרים. המאמר טוען שעל פי מחקרים מדעיים (חלקם מצוטטים במאמר), הטענה המקובלת כי שיא היכולת הוא בגיל 25 ואחרי כן קיימת ירידה שכלית הוכחה כמוטעית.

המאמר מנסה להפריך את הטענה שאין חיים בהי-טק אחרי גיל 40 ובין הדוגמאות שהוא מביא: סטיב ג'ובס בן ה 47 שמגיע לשיא היצירתיות שלו עם יוזמת ה iPod, מרק פינקוס שייסד את  Zinga בגיל 41, שני האנשים המשמעותיים ביותר ב Facebook, אחרי מארק צוקרברג, שעברו את גיל ה 40. גם אריק שמידט שהחל את הקריירה ב Google בגיל 50 הוא דוגמה טובה. 

שימו לב בכתבה לראיון עם מאיר שטרן בן ה 87. שטרן, ניצול שואה שהקריירה המקצועית שלו הייתה כקצין בצה"ל, עשה הסבה מקצועית למוסיקה בגיל 65 ועד היום פועל בתחום עיסוקו החדש. בנוסף ללימודים אקדמיים התחיל בגיל 65 ללמוד לנגן.

בדיוק מה שהצעתי בפוסט בבלוג למבוגרים מחפשי עבודה בפיסקה "חשבו מחוץ לקופסה". 

גם אני כסטודנט לפסיכולוגיה, לפני כ 30 שנה, למדתי על עקומת הפעמון של  ההתפלגות הנורמלית שבה נקודת השיא מבחינה שכלית הייתה בגיל 25. 

אני כנראה לא היחיד שכתוכניתן מחשב עם ניסיון, פתר בשליפה בעיה, שבה התחבט תוכניתן צעיר חסר ניסיון במשך שבוע. זאת לא הייתה גאונות. סך הכל ניסיון בפתרון בעיה דומה, בה התחבטתי כמה שנים קודם ויכולת להכליל את הפתרון לבעיה שהוצגה לי.

כסטודנט לתואר שני בפסיכולוגיה באוניברסיטה העברית שמעתי (ביחד עם סטודנטים נוספים וגם ביחד עם חלק מהמרצים) קורס מרתק, שהעביר פרופסור יהודה אלקנה. אלקנה, שתחום התמחותו היסטוריה ופילוסופיה של המדע הציג תיזה מעניינת: צריך להפנות אחוז קטן מתקציבי המחקר לדוקטורנטים לטובת עבודות דוקטורט המבוססות על רעיונות חריגים ולא מקובלים בקהילייה המדעית.

לטענתו אנשים יצירתיים יותר בגיל צעיר. המערכת המגוננת עליהם מתוך כוונות טובות מכוונת אותם למסלול בו במשך השנים הראשונות הם מבצעים עבודות מחקר בתחומים, בגישות וברעיונות מבוססי קונצנזוס. רק כך הם יכולים לפרסם אותן ולקבל את התארים הנדרשים.    כשהם מגיעים סוף סוף למעמד המאפשר להם להציג גם רעיונות יוצאי דופן, במקרים רבים הם כבר בגיל בו הם מאבדים את היצירתיות. המפסיד מכך הוא המחקר המדעי. 

התמונה האמיתית

הדוגמאות שהצגתי בפיסקה הקודמת מראות כי התמונה האמיתית מורכבת יותר, ממה שיכולים מבוגרים מסוימים להבין מהמאמר בכלכליסט. לא צריך להיסחף. יש יתרונות לצעירים ויש יתרונות למבוגרים. 

חשוב לשים לב לנקודות הבאות:

1. בתחומים מסוימים יש בדרך כלל יתרון למבוגרים מעל גיל 40 ובתחומים אחרים לצעירים.

ככל שמרכיב הניסיון חשוב יותר כך גדל יתרונם של המבוגרים. ככל שגדלה חשיבות הגמישות, הזריזות וגדל קצב השינויים באים לידי ביטוי היתרונות של הצעירים.

לסופר מבוגר עשויה להיות פרספקטיבה רחבה יותר מאשר לסופר צעיר.

מתמטיקאי בן 25 או בן 30 עשוי לפתור בעיות שחברו בן ה 50 כבר לא יהיה מספיק יצירתי או גמיש על מנת לפתור אותן. 

2. בכל תחום יש משמעות גם לגמישות וגם לניסיון, כך שפסילה על הסף על רקע גילאי, עלולה להיות מוטעית. 

3. אין די בניסיון. צריך לדעת להכליל אותו למצבים שונים הדומים עקרונית למצבים בהם התנסת.

4. יש ההבדלים מהותיים ביכולות בין אנשים בני אותו גיל גדולים.

עוד סיבה טובה לא לפסול מישהו רק בגלל גילו.

אנקדוטה מעניינת המחזקת טענה זו, קראתי בספר נפלאות התבונה, העוסק בביוגרפיה של המתמטיקאי חתן פרס נובל ג'ון נאש.

לאחר אשפוז פסיכיאטרי ארוך, החוזר נאש בגיל מבוגר לאוניברסיטה בה עבד בעבר. הוא קיבל שכר מבלי שהרצה ומבלי שעסק במחקר. הוא נראה מוזר והסתובב בקמפוס, כשהוא מעלה רעיונות תמוהים בתחומים שאין שום קשר בינם לבין מתמטיקה.

אחד המרצים, שהגיע  למבוי סתום בפתרון בעיה מתמטית, ישב בקפטריה ונאש ישב איתו וניסה לשוחח איתו על עיסוקו. המרצה, חשב שאף אדם בגיל מבוגר לא יוכל לעזור לו לצאת מהמבוי הסתום. מטעמי נימוס, שיתף את נאש בהתלבטויותיו. המרצה מאד הופתע, כשהאיש המוזר העלה ופיתח מידית רעיון שהוציאו מהמבוי הסתום.

5. יש יתרון לתמהיל עובדים הטרוגני: צעירים בצד מבוגרים

האינטראקציה בין שונים, עשויה להביא לתוצאות טובות יותר מאשר צוותי עבודה הומוגניים. היתרונות והחסרונות של צעירים משלימים את אלה של המבוגרים. בתרבות ארגונית מתאימה, השילוב ביניהם תורם לבני שתי קבוצות הגיל ולתוצרי העבודה המשותפים.

הזווית האישיות שלי

מרבית האנשים העובדים מתמחים בנושא מסוים. הם לומדים אותו ורוכשים בו ניסיון שהולך וגדל. כמויות המידע האינסופיות בעולם המודרני דוחפות אנשים להתמחות בתחום צר. אנשים העוסקים באותו מקצוע, רוכשים התמחויות צרות יותר ויותר.   

יש גם אנשים המפתחים גישה שונה: הם מנסים לראות תמונה רחבה יותר. 

היתרון שלהם עשוי להיות ביכולת לטפל בנושאים מורכבים המשלבים תחומים שונים באותו מקצוע ולפעמים גם חיבור בין דיסיפלינות שונות.

החיסרון שלהם עלול להיות, פחות עומק בתחום צר כלשהו.

אני ניסיתי להשתייך למיעוט, כלומר: לקבוצה השנייה.

בכל חיי הבוגרים עסקתי ביותר מתחום אחד. גם כשעסקתי בתחום מקצועי אחד, ניסיתי להשלים אותו באמצעות תחביבים.

בעיסוקי בתחום המחשוב נחשפתי, מרצון ולפעמים גם מכורח גלל עבודתי כעצמאי, למגוון רחב של נושאים, טכנולוגיות וארגונים.

היום, בגיל 60, אני עדיין עוסק בהיקף חלקי בעבודה במחשוב.

חלק גדול מעמיתי למקצוע מנסים לשרוד, כלומר: לעבוד בכל מחיר בתחום זה. גם אם השכר יהיה נמוך יותר, גם עם התפקיד יהיה בכיר פחות וגם אם העבודה תהיה מעניינת פחות. 

אני איני חסיד התוכנית הישרדות בטלוויזיה. גם לא בתחומים מקצועיים. במקום לנסות לשרוד, אני מנסה לפתח תעסוקה בתחומים חדשים שמעניינים אותי ועשויים גם לתרום לסביבתי (בנוסף לעבודתי בתחום המחשוב).  

היות שאת הכלכלה המשפחתית שלי ניהלתי באופן טוב, משפחתי ואני לא סובלים ממחסור. אני יכול לספוג גם ירידה בהכנסות על מנת לנסות קריירה שנייה וקריירה שלישית.  

ניהול נאות של כלכלת המשפחה שלי מאפשר לי גם לייעץ לאחרים בתחום החדש שלמדתי והתחלתי לעבוד בו: ייעוץ ואימון בכלכלת המשפחה.