‏הצגת רשומות עם תוויות טכנולוגית המידע. הצג את כל הרשומות
‏הצגת רשומות עם תוויות טכנולוגית המידע. הצג את כל הרשומות

יום שני, 31 באוגוסט 2020

משבר כלכלי אישי: שעות העבודה החבויות של עצמאי



בפוסטים הקודמים בסדרה, שתכליתה לעזור לכאלה שמחפשים עבודה בימים קשים אלה, באמצעות הניסיון האישי שלי, התייחסתי למעבר שלי מחממה מוגנת כשכיר בארגון ממשלתי לחיים הקשים של עצמאי. 
מה שתיארתי בפוסט הקודם התייחס לשעות העבודה עליהן מקבל העצמאי תמורה כספית. לא התייחסתי לשעות הרבות של עבודה חבויה ללא תמורה (Hidden Work).

כאשר העבודה שלכם לא יציבה, כמו במקרה שלי כעצמאי שעבד כיועץ טכנולוגיית מידע ומחשבים, אתם צריכים לחשוב גם על העבודות הבאות. אין די בחשיבה: נדרשת גם היערכות. 

עצמאי צריך לעסוק גם במכירות ובשיווק. עצמאי צריך גם להמשיך להתעדכן וללמוד בתחום עיסוקו ואולי לא רק בתחום עיסוקו.
מדובר בהרבה שעות שלא מקבלים עבורן תמורה כספית. 
בפסקאות הבאות אתאר את דרכי הפעולה שלי בהקשרים לעיל. 

קשר עם אנשים


הקשר המתמשך עם אנשי מקצוע בארגון בו אתה נמצא ובארגונים אחרים מאפשר לדעת על הזדמנויות לייעוץ. לעצמאי אין ברירה אלא לשמור ולטפח קשרים כאלה. 
בנוסף לקשר אישי אחד על אחד, אני נהגתי גם להשתתף בכנסים מקצועיים.
כשהיה ניתן, השתתפתי כמרצה בכנס. דרך טובה להיות בקשר עם אנשים מעמדה שיש סיכוי שישקלו לקבל ייעוצים ממך. 

במקרים אחרים השתתפתי כשומע. לפעמים התעדכנתי גם מקצועית. כמעט תמיד שיחות המסדרון בהפסקות היו חשבות יותר. בהן קיבלתי מידע על הזדמנויות לייעוץ. 

מעקב אחרי פרסומים לבקשות לעבודות ייעוץ


אחת הבעיות של יועץ עצמאי היא שהוא לא תמיד יודע על עבודות ייעוץ פוטנציאליות. מעקב אחרי אתרי אינטרנט רלוונטיים עשוי לספק מידע כזה.
גם הקשרים עם אנשים עשויים לספק מידע כזה.

הצעות ייעוץ


הכנת הצעות ייעוץ דורשת זמן שאין עליו תשלום. חשוב לאסוף מידע רקע על מנת לבנות הצעה שמתאימה לאותו לקוח פוטנציאלי. 
 

שיתופי פעולה


לא כל ייעוץ מתאים לעצמאי. לפעמים נדרש שיתוף פעולה עם מומחים בתחומים אחרים. צריך למצוא שותפים מתאימים. 
לפעמים מדובר במכרז אליו רשאיות לגשת רק חברות וצריך למצוא חברה מתאימה.
לפעמים היקף העבודה הוא גדול מדי ליועץ עצמאי ונדרש צוות העובד ביחד. 

פרסום


פרסום דורש זמן לחשיבה: כיצד לפרסם באופן אפקטיבי? מימוש המסקנות באמצעות תכנית פעולה ומעקב אחריה.
לא רק שלא מקבלים על זה תשלום לפעמים גם משלמים עבור הפרסום. 

התפיסה האישית שלי

אני לא מוציא כסף על פרסום. במקום זה אני משתמש באמצעים אחרים.

הרצאות
כשמרצים על נושא שיש לכם בו מומחיות זה מגדיל את ההסתברות שיפנו אליכם לתת שירותים מקצועיים באותו תחום.

כתיבת מאמרים
מי שכותב מאמרים מגלה ידע, הבנה ויכולת ניתוח. גם שמו נחשף ועשוי לעלות בהקשר של מתן שירותים מקצועיים.

כתיבת בלוגים
הנוכחות האינטרנטית חשובה. מי שיש לו יותר נוכחות יעלה בחיפוש בגוגל לפני מי שאין לו נוכחות. 
כשמישהו כותב על נושאים מקצועיים יש גם כאלה שקוראים את מה שהוא כותב. 
הם נחשפים לתחום עיסוקו, לשמו ולידע ולהבנה שלו בנושא.

אני כותב פוסטים בארבעה בלוגים על נושאים שונים:

1. לכלכל בתבונה על כלכלת המשפחה.

2. Risk and Crisis על ניהול סיכונים ועל ניהול משברים.

3. ברידג' שלא היכרתם על משחק הברידג'.
  
4. SOA Filling the Gaps על מחשבים וטכנולוגיית המידע. 

שימוש ברשתות חברתיות
אפשר להקים קבוצות עניין ברשתות חברתיות. 

אפשר לפרסם פוסטים ברשת, ולפעמים טוב יותר בקבוצת עניין ברשת, קישור לפוסטים בבלוג.
פרסום בהקשר זה מתייחס למילה האנגלית Publish ואינו פרסום פרסומות בתשלום.

אפשר לענות לשאלות מקצועיות שנשאלות ברשת ולזכות בהכרה מקצועית. 

מפה לאוזן
לקוחות מרוצים מספרים ללקוחות פוטנציאליים ביוזמתם.

התנדבות

התנדבות לא באה על מנת לשפר את המעמד המקצועי אבל היא מעשירה את הניסיון המקצועי, נותנת תדמית חיובית ולפעמים מהווה בסיס  לקשר מקצועי עם אנשים אחרים המחפשים ייעוץ.

התעדכנות  ולימוד מקצועי


אם רוצים לשרוד במקצוע בו יש כל הזמן שינויים, חובה להתעדכן. מחשבים וטכנולוגיית המידע הוא מקצוע בו זה קורה באופן קיצוני. גם בתחומים אחרים זה עשוי להידרש.
אם אתם עובדים בנישה מסוימת זה אולי פחות חשוב:  אתם כבר מכירים אותה וצברתם ידע, הבנה וניסיון. אם אתם יועצים הפועלים במגוון רחב של נושאים אין לכם ברירה אלא ללמוד כל הזמן.
מיותר לציין שתשלום אתם לא מקבלים עבור השעות האלה. 

במקרה קיצוני לקוח ניסה לחייב אותי ללכת ליום עיון בתשלום בנושא שהיה חשוב ללקוח. הסכמתי. הבעיה שלי הייתה שהוא רצה לא לשלם על היום הזה כיום עבודה שלי. זה לא מעט כסף. אמרתי ללקוח שאני אוותר על יום העיון ואלמד לבד את מה שצריך. 

צריך להבין שהיה מדובר ביום עיון על מוצר, שהיצרן שלו רצה למכור אותו ללקוח במצב בו יש תחרות. היצרן היה מוכן לתת לי כל מידע שארצה לקרוא או לשמוע על המוצר ולהפגיש אותי עם כל מומחה בארץ. כמובן שקראתי גם מידע על המוצר ממקורות אחרים ופחות מוטים.

לימוד והתעדכנות בנושאים בהם אתם פועלים


על מנת שלא להישאר מאחור אתם חייבים להתעדכן. אחרת אחרים יהיו בעמדה טובה יותר לקבל עבודות בתחום.

תחומים חדשים


זה כבר אתגר גדול. כל הזמן ניסיתי להתעדכן בתחומים חדשים ופחות מוכרים. כשאתה מקדים את כולם,  נקודת ההתחלה שלך טובה יותר. 
הבעיה היא שקשה לדעת איזה תחום חדש הוא Buzzword ואיזה יבשיל לתחום מרכזי שארגונים רבים יצטרכו בו יעוץ.

הייתה לי הצלחה ברורה אחת בהקשר זה. בעבודה משותפת עם אנשי מקצוע מעולים של חברה גדולה מחו"ל הם הציעו ללקוח ליישם תפיסה חדשנית. עוד לא היה לה שם. לימים היא נקראה: Service Oriented Architecture או בראשי תיבות SOA. 

החלטתי להמשיך ללמוד לבד את הנושא ומצאתי את עצמי מקדים את מרבית השוק הישראלי בתפיסה אותה אימצו ענקי תוכנה כמו Microsoft ,IBM, Oracle, SAP ואחרים. 

זה היה גם ה-Trigeer לבלוג הראשון שלי: SOA Filling the Gaps.
הוא נכתב באנגלית משום שהסתכלתי גם על השוק בחו"ל. 
פרט ללימוד הנושא השקעתי לא מעט זמן גם בכתיבת מאמרים על הנושא, בהרצאות בכנסים ובארגונים ובכתיבת ערכים בויקיפדיה העברית. 

בנוסף השתתפתי בפורום מומחים של אתר אמריקאי מוביל שבו נשאלו כ-100 מומחים בעולם שאלה אחת על SOA מדי שבוע. התשובות פורסמו באתר.
רעיון נוסף שחשבתי שיקדם אותי היה פורום של מומחים בתחום מישראל, שאני הייתי היוזם והמנחה. הפורום של איל"א (ארגון שבעבר הרחוק היה ארגון חשוב שאיגד את כל מומחי המחשוב בישראל ומדי שנה ערך כנס שנחשב לכנס החשוב בארץ). אחת לחודש התקיים הפורום. 

לא קיבלתי תשלום על מרבית הפעילויות האלה אבל זה מיצב אותי כמומחה מוביל בתחום.

זה שאני כותב על הצלחה לא אומר שלא היו לי כישלונות בהם השקעתי זמן רב ללימוד תחומים,  שחשבתי שיהיו מרכזיים בשוק, ובדיעבד הסתבר שזה לא קרה.

לקחים עבור כאלה ההופכים לעצמאים


1. חלק גדול מהזמן שלכם יוקצה לשיווק ומכירות. פעולות שתעשו מבלי לקבל עליהן תשלום.

2. חשוב לעשות שיווק ומכירות יעילים.

3. ברוב המקרים תצטרכו לחשוב ולפעול בכיוון של הלקוחות הבאים ו/או לקוחות נוספים. גם על זה לא תקבלו תשלום.

4. תצטרכו להמשיך ללמוד ולהשתפר כל הזמן. חלק גדול מהזמן על הפעילות הזו יהיה פרטי וללא תשלום.


יום רביעי, 7 באוגוסט 2019

הטעויות הקשות של צרכני ייעוץ

ארגונים ואנשים מסתייעים בייעוץ. בפוסט זה אסביר מדוע מסתייעים ביועצים ואציג את הטעויות הקשות שעושים כשעובדים עם יועצים. אחרי יותר מעשרים שנות ייעוץ במחשבים וטכנולוגיית המידע ואחרי עשר שנים של ייעוץ בכלכלת המשפחה יש לי פרספקטיבה לא רעה על מנת להתייחס לנושא.

ראיתי כבר ארגונים שטעויות שלהם, בהקשר של ייעוץ שקיבלו במערכת מידע, גרמו להם נזקים ישירים של מאות אלפי שקלים ואפילו מיליוני שקלים. 
הנזקים העקיפים עלולים להיות גדולים יותר מהנזקים הישירים רק שאותם יותר קשה למדוד.


מדוע להשתמש בשירותי ייעוץ?


כשיש מישהו שיש לו ערך מוסף ביחס לאנשים בתוך הארגון או בתוך המשפחה אפשר להשתמש בשירותי הייעוץ שלו על מנת להשיג תוצאה טובה יותר מאשר העבודה המסתמכת רק על אנשים בתוך המשפחה או בתוך הארגון.



תפקיד היועץ


היועץ מייעץ ואינו מקבל החלטות במקומכם. קבלת ההחלטות והאחריות הם של המשפחה או המנהלים בארגון.
אפשר ורצוי להיעזר ביועץ לצורך שיפור קבלת ההחלטות. אין חובה לקבל את דעתו של היועץ.

הטעות היסודית: בחירת יועץ לא מתאים


בדרך כלל יועץ מתאים הוא יועץ העונה על התנאים הבאים:


א. יש לו ידע, ניסיון והבנה בתחום בו הוא מייעץ
ברוב המקרים ליועץ יהיו ניסיון גדול יותר מאשר לארגון או למשפחה ופרספקטיבה רחבה יותר שהכיר בארגונים או משפחות אחרים. 

במאמר מוסגר, אציין שלדרישה זו עשויים להיות חריגים. התנסיתי בכך כשמנמ"ר בארגון ביקש להיפגש איתי בהקשר של ייעוץ בתחום שאיני מכיר. הגעתי לפגישה ואמרתי לו שכל מה שאני יודע על נושא הייעוץ זה מה שקראתי לפני הפגישה. אין לי ניסיון. הזכרתי את הניסיון שלי בתחומים משיקים. 
תגובתו הייתה: "אנחנו יודעים שאתה ללא ניסיון בתחום. לאף אחד בארץ אין ניסיון בתחום ואנחנו מעדיפים אותך". 
ייתכן שסעיף ב' ומוניטין מקצועי טוב היו הסיבות להעדפה הזאת.

ב. יש לו יכולת לימוד נושאים ותפיסות חדשות  
בכל תחום יש שינויים. היועץ צריך להיות מסוגל להבין שמשהו השתנה ביחס לידע הקודם שלו. הוא צריך להיות בעל יכולת ללמוד את מה שחדש ולייחס אותו ללקוח.

ג. הוא מחויב להצלחת הארגון/המשפחה
זוהי דרישה מנדטורית. לא חשוב מה רמתו המקצועית של היועץ, אם לא איכפת לו האם הארגון או המשפחה יצליחו או ייכשלו. 
במילים אחרות: נדרשת גישה של Win-Win. 

אם בחרתם יועץ לא ראוי, ביצעתם את הטעות היסודית והקשה ביותר. ייתכן, שגם אם ההתנהלות בהמשך תהיה הטובה ביותר, תועלת למקבל הייעוץ לא תצמח. 

בהמשך הפוסט אניח שלא בוצעה הטעות היסודית.


טעות 1: להתעלם מדעת היועץ בגלל פוליטיקה פנימית


לוקחים את היועץ משום שחושבים שהוא יודע ומבין בתחום הייעוץ. לפעמים חושבים שהוא מבין ויודע יותר מהאנשים הפנימיים בארגון. משלמים לו כסף, לפעמים הרבה כסף.
אז מדוע להתעלם מהתוצרים שיצר לארגון/למשפחה או ליחיד? 

התשובה היא בלא מעט ארגונים: פוליטיקה פנימית. זה עשוי לקרות גם במשפחות הבאות לייעוץ כלכלי אבל בתדירות נמוכה יותר.


דוגמה

ארגון ממשלתי רצה לבחור מוצר תוכנה לניהול פונקציות משרדיות. שאלו לדעתי כיועץ. ראשית, ראיתי מי המוצרים המובילים בשוק והמוצר לא היה ביניהם.  
כמה מהמוצרים המובילים בעולם היו של חברות ענק עם נוכחות מסיבית במדינת ישראל.

לפני שהבעתי דעה השתמשתי בשירותים של חברת האנליסטים Gartner, שהארגון רכש בתשלום שנתי קבוע את הזכות לקבל את חוות דעתם. 
באותו תחום היו לחברה מספר אנליסטים. היה לי מידע פנימי שאחת האנליסטיות היא הטובה ביותר מביניהם.
כתבתי שאילתה וביקשתי שאותה אנליסטית תענה לי. גם לי, שלא החשבתי את עצמי כמומחה מוביל בתחום ספציפי זה, היה קל להבין את ההיגיון שבדבריה.
היא המליצה באופן חד משמעי לא להשתמש במוצר הזה. על סמך יכולות המוצר, המוצרים המתחרים ומעמד היצרן בשוק העולמי, היא העריכה שהמוצר ייעלם מהשוק תוך 2-3 שנים.

צרפתי את התשובה שלה והמלצתי ללקוח לבחור מוצר אחד. ציינתי שמות של מספר מוצרים מובילים עם נוכחות בארץ. 

מאוחר יותר שוחחתי עם אנליסט בחברת Meta Group (אז מתחרה של Gartner, שאחרי כן נרכשה על ידה).
דעתו הייתה זהה לדעת האנליסטית של Gartner. העברתי גם את דבריו של אותו אנליסט ללקוח וחזרתי שוב על ההמלצה: צריך לבחור מוצר אחר. 

דעתי לא התקבלה. המוצר נרכש. הושקע כסף רב ברכישת המוצר, בהכשרת העובדים ובבניית יישומים ותהליכים.
כעבור פחות משלוש שנים היצרן הודיע שהוא מפסיק לתמוך במוצר ומפסיק לשווק אותו.

מדוע נבחר המוצר בניגוד לדעתי כיועץ?
פוליטיקה פנימית בארגון והיותו של הלקוח לקוח שבוי של אותו ספק.


טעות 2: The Path of Least Resistence  

לא תמיד מה שיועץ מציע הוא קל. בהרבה מקרים כששואלים אנשים או חברות שהצליחו מה גרם להצלחה? אחד הגורמים שיוזכר הוא עבודה קשה.
יש המחפשים קיצורי דרך או לא מוכנים להשקיע הרבה על מנת להשיג תוצאות. לפעמים זו עילה לדחות המלצות נכונות של יועץ. 
התוצאות עלולות להיות עגומות במיוחד. 

בדפוס ההימנעות מהתמודדות הדורשת מאמץ ולא תמיד הכי נעימה נתקלתי בייעוצים במחשוב ובמערכות מידע לארגונים גדולים. נתקלתי בו בתדירות לא נמוכה בייעוצים כלכליים. 
המקרה השכיח הוא כשלמשפחה יש הוצאות גבוהות ההכנסות. אין ברירה אלא לסגור את הפער הזה.

דוגמה

באחד מהמקרים השכיחים הללו, הסברתי לזוג את מה שאני מסביר כמעט תמיד: אי אפשר להוציא לאורך זמן יותר מההכנסות. 
התגובה שקיבלתי מהם הייתה שהם אוהבים לחיות טוב ולכן לא ינסו למצמצם משמעותית את ההוצאות. 
לדבריהם הם גם יתקשו במעקב אחרי ההוצאות.

עברנו לבחון את צד ההכנסות. הם התקשו למצוא דרכים להגדלת ההכנסות באמצעות עבודה. 
רעיונות שהעלתי להגדלת הכנסות נדחו על ידם כלא ישימים במקרה שלהם.

אז מה עושים בכל זאת?
הם אמרו שהם ינסו רעיון של הכנסה פסיבית שמכר להם מישהו. יש רעיונות כאלה למכביר: התעשרות ממסחר באינטרנט במשך שעה ביום, השקעות במכשירים מסוכנים בשוק ההון, קניית דירה בחו"ל לבד או ביחד עם שותפים להשקעה וכיו"ב.

מהרעיונות האלה יש תמיד מי שמרוויח. המישהו הזה הוא מי שמעביר את הסדנה בתשלום או מי שמתווך.
האם גם המשקיעים מרוויחים? יש כאלה שכן. יש רבים שאינם מרוויחים.

במקרה הספציפי הזה האיש הכריזמטי, שהציע ללהם התעשרות קלה, הוא סנדלר יחף.
ההמלצה שלי בהקשרים כאלה היא גורפת: 
התרחקו מסנדלרים יחפים. 
אל תתפתו לייעוץ כלכלי מצד מישהו שאינו מסוגל לכלכל את ענייניו הכלכליים בתבונה.

הם אמרו "לא עכשיו. אולי בעתיד" לייעוץ הכלכלי שלי ושל אנשים טובים אחרים ובחרו בהרפתקה. 
לא אתפלא אם הם יחזרו אלי בעוד כמה שנים. בסעיף הבא תוכלו לראות את הבדל בין טיפול מידי בבעיות לבין דחייה במספר שנים.


טעות 3: יוהרה

ארגון בנה טיוטת ארכיטקטורת תוכנה למערכות חדשות. בבנייה השתתפו יועצים מהארץ שזו מומחיותם ויועץ מטעם חברה גדולה מחו"ל, שאני יכול לקבוע על סמך היכרותי איתו שהוא מבין היטב את הנושא. 

מנהל בכיר בחן את הטיוטה ועשה שינויים מהותיים. הנימוק: "אני הארכיטקט הראשי". 
כמובן שאף לא אחד, נתן לו את התפקיד או את התואר הזה. למנהל יש יכולות בניהול והוא ניהל בעבר יחידת מחשוב בארגון גדול. 


כל מומחה מערכות מידע ומחשוב, כל מהנדס וכל רופא יגיד לכם שלתקן טעויות אחרי כמה שנים יותר קשה ויותר יקר מאשר לתקן אותן מידית. נדמה לי שזה נכון גם בהרבה תחומים אחרים.

תיקון ההחלטה השגויה הזו היה כמה שנים אחרי ההחלטה. היה צורך לחזור לארכיטקטורה שהציעו היועצים. זה עלה לארגון הרבה כסף. היה צורך לשנות את הארכיטקטורה שמומשה ולהחליף מוצרים שלא ממש התאימו לארכיטקטורה נכונה לארגון.

יוהרה של מנהלים שחושבים שהם יודעים יותר ממי שמומחה (יועצים) ולכן מחליטים בשליפה בניגוד לעצת היועצים היא טעות חמורה.

דוגמה

הדוגמה הזו יותר קיצונית מהמקרה הקודם של יוהרה. במקרה זה מדובר במנמ"ר חדש בארגון. ניסיתי להציע לו שירותי ייעוץ. במסגרת ניסיונות המכירה שלי נתתי לא בחינם טיפ ששווה הרבה כסף.

הצעתי לו לא להשתמש בכלי פיתוח תוכנה, שהוא חשב ליישם בארגון ולבחור כלי אחר. הסברתי לו שאני יודע שהכלי אינו מתאים לארגונים גדולים כמו הארגון בו הוא עובד. 
הוספתי שאני יודע בוודאות שכל מי שניסה בארה"ב לפתח מערכות מורכבות למספר משתמשים גדול באמצעות הכלי הזה נכשל.

התגובה שלו: "טוב אז אני אהיה הראשון בעולם שיבנה מערכת גדולה באמצעות הכלי הזה". 
לא זכיתי לייעץ לו אבל שמעתי שהוא פוטר לא אחרי שנים רבות בתפקיד.



טעות 4: Second Opinion ידוע מראש

שלא תבינו אותי לא נכון. יועץ הוא רק יועץ ואינו מקבל החלטות. אפשר, ולפעמים רצוי, לא לעשות את מה שמציע יועץ. רצוי לבחון איתו האם יש חלופות נוספות (יועץ טוב בדרך כלל מעלה חלופות כאלה ומציג את הסיכויים והסיכונים בכל החלופות)? 
יש מקרים בהם חשוב לשמוע Second Opinion של מומחה אחר. 

אין מדובר במקרים שבהם לוקחים Second Opinion רק על מנת שלא לבצע את מה שהיועץ הציע. 

במקרים מסוג זה הלקוח בוחר שלא לקבל את הצעת היועץ אבל לא על בסיס ענייני. 
הוא יבחר יועץ או מומחה אחר ל-Second Opinion כשהוא מרמז לו או יותר ממרמז לו שהוא מעוניין בדעה שונה מדעת היועץ. 
לפעמים הוא יבחר יועץ בעל מוניטין סתגלני, כלומר: יועץ המייעץ ללקוחות את מה שהם רוצים לשמוע ולא את מה שהוא חושב.

דוגמה

נכנסתי לפני אחרים בארץ לתחום של SOA. היה לי מזל והנושא הזה הפך לנושא חם שארגונים רבים ניסו לממש. 
היתרון במן הכניסה שלי לתחום הפך אותי למומחה מוביל בתחום בוודאי בארץ. יש כאלה שאמרו שגם בעולם.

שינוי ארכיטקטורת תוכנה בארגון הוא נושא מורכב העשוי לקחת זמן רב. מתחילים ב-Pilot. 
Pilot לא נכון הוא מתכון לכישלון. הגעתי ללקוח ששקל לשכור אותי. סוכם שננסה לחפש Pilot מתאים.
הסברתי לו מה בדיוק נדרש מ-Pilot בהקשר זה.
כל פרויקט שנראה לי מתאים נראה לו בעייתי: או שהוא נראה לו מורכב וגדול מדי או שנראה לו שיהיה קושי פוליטי או שהאנשים המנהלים את הפרויקט לא מתאימים.

הציעו לי פרוייקטי Pilot אחרים. לא היה לי ספק שהם אינם נכונים ויובילו לכישלון הארגון. זה ייקח כמה שנים עד שהכישלון יתגלה. כיועץ הייתי יכול להרוויח יפה במשך שנתיים עד הכישלון. 
הארגון היה מפסיד פעמיים: פעם אחת בגלל ההוצאה הכספית הגדולה. פעם שנייה משום שהיה צורך אמיתי במימוש SOA בארגון. 

הביאו יועץ אחר, ש-SOA לא היה תחום מומחיותו. הוא הסכים להוביל את הארגון במימוש הארכיטקטורה ולבצע Pilot שהלקוח רצה. 


טעות 5: ללא התמדה 


לכאורה הל בסדר. הלקוח בחר לקבל את מה שנאמר לו בייעוץ ויצא לדרך. היועץ מלווה את יישום ההמלצות. 
הלקוח עלול שלא להתמיד ולפנות לכיוונים אחרים. ארגון שקיבל ייעוץ בטכנולוגיית המידע ישנה אסטרטגיה, ישנה תפיסה או ישנה כיוון. 
משפחה שיצאה לדרך במתווה כלכלי שעשוי לפתור את הבעיות שלה, תחזור למתווה הישן והמפתה שלה. 

בארגונים שינוי כזה עלול לנבוע מחילופי מנהלים. מנהל חדש אג'נדה חדשה. לפעמים זה טוב ונכון לארגון. לפעמים זה רע.  


בייעוצים כלכליים זה קורה הרבה. במיוחד אחרי שמרגישים ששיפרו את המצב. בדיוק כמו הגברת העושה הרבה דיאטות: הדיאטה מצליחה ואז היא אוכלת הרבה ומשמינה. שוב דיאטה ושוב השמנה.

דוגמה

בפוסט הפרשנית תיארתי מצב כזה. הפוסט מבוסס על מקרים אמיתיים. השמות בדויים. הפרטים עורבבו ושונו על מנת שלא יהיה ניתן לזהות את הדמויות במציאות.
 

  



יום רביעי, 24 באוגוסט 2016

טיפולוגיה של עצמאים: החופשי

"שיעור באנטומיה של ד"ר טולפ", ציור של רמברנדט
מקור התמונה: ויקיפדיה

בפוסט הראשון בסדרה, מבוא לטיפולוגיה של עצמאים, תיארתי את הבעיות המהותיות של עצמאים. בפוסט השני, טיפולוגיה של עצמאים: עצמכיר, התייחסתי לבעיות אלה בהקשר של עצמאי שהוא גם שכיר.
בפוסט הרביעי, טיפולוגיה של עצמאים: הקלאסי, תיארתי עצמאי העובד לבד, כגון: בעל קיוסק, אינסטלטור, נהג מונית, חקלאי. 
עצמאים כאלה מועדים להיתקל בכל הבעיות של עצמאים, שעסקתי בהן בפוסט הראשון בסדרה.


פוסט זה עוסק בעצמאים הדומים לעצמאים קלאסים ולכן עלולים לחוות את אותם קשיים. ההבדל העיקרי בינם לבין העצמאים הקלאסיים הוא שהם בעלי מקצועות חופשיים.
מדובר ברופאים, עורכי דין, רואי חשבון, יועצי מס, כלכלנים עצמאים, אנשי הייטק וכיו"ב. 
אני כותב פוסט זה ממקום אחר ממה שכתבתי את הפוסט הקודם. יש לי לא מעט ניסיון אישי אחרי יותר מ-20 שנים של עבודה כמומחה מחשבים ומערכות מידע עצמאי.

מה מבחין בין העצמאי הקלאסי לעצמאי החופשי?


העצמאי החופשי הוא איש "צווארון לבן" בעוד העצמאי הקלאסי עשוי להיות איש "צווארון כחול".

החופשי לבוש בלבוש נקי ומהודר (אולי למעט חלק מאנשי ההיי-טק) - הקלאסי בבגדי עבודה.
החופשי עובד ממשרדו, מביתו או ממשרדו של הלקוח. הקלאסי מבצע עבודות שטח.

לא תמיד, אבל במקרים רבים, לעצמאי החופשי יש הכנסה לפחות סבירה בתקופות הרעות. 
כן אני יודע שיש בארץ מספר מופרז של עורכי דין וחלקם מתקשים להתפרנס, אבל לא זה המצב במקצועות חופשיים אחרים. 
חלקם מודעים יותר מהעצמאים הקלאסים לצורך לחסוך לפנסיה.
רובם צריכים לשכור לבד, או עם שותפים לדירה, משרד או קליניקה. זו הוצאה קבועה שצריך לשלם אותה גם כשאין הכנסות.

התחרות


זה קורה גם לעצמאים קלאסיים, למשל לבעל מכולת המתחרה בסופרמרקט, אבל זה קורה יותר לעצמאים חופשיים: הם מוצאים את עצמם מתחרים מול חברות העוסקות באותו תחום.

בעולם ובארץ יש מגמה של מיזוגים ורכישות. גם משרדי עורכי דין וגם פירמות רואי חשבון מתמזגות. בעולם של ראיית חשבון משרדים ישראליים הופכים לחלק מחברת רואי חשבון עולמית, למשל ברייטמן-אלמגור-זוהר הם חלק מ-Deloitte. גם ל-PWC יש נציגות ישראלית וזיו-האפט הם חלק מ-BDO.
לפי הויקיפדיה העברית זיו-האפט מעסיקה בארץ 1,200 עובדים. חשבו על רואה חשבון עצמאי שצריך להתחרות בה.

בתחום בו עסקתי, ייעוץ במחשבים ובטכנולוגיית מידע, מצאתי לא פעם חברות המעסיקות אלפי עובדים מתחרות איתי הקטן על פרויקט ייעוץ.

איך יכול להתמודד "עצמאי חופשי" מול חברה גדולה?


בפיסקה זו אתייחס לטכנולוגיית המידע. תשפטו לבד האם זה ישים גם למקצועות אחרים?


קיימות אסטרטגיות בסיסיות שונות להתמודדות. לכל אחת מהן תיוחד פיסקה בפוסט זה. בפיסקה זו אציג את הגישה של החברות הגדולות בתחרות מול "עצמאי חופשי".
החברות מנסות למנף את היתרון לגודל, המוצג על ידם באופנים הבאים (רשימה חלקית ולא ממצה):

1. המיתוג (Brand) של החברה
את החברה מכירים כמעט כולם. איש מקצוע בודד מוכר פחות.

2. היתרון לגודל
בדרך כלל החברות מדגישות את זה שיש להם מספר גדול של עובדים, נוכחות בארגון ובארגונים אחרים, מגוון רחב של תחומים בהם יש לחברה ידע וניסיון.

3. חוסר התלות באדם יחיד
נציגי החברות הם בדרך כלל מנומסים. הם לא יגידו שאני (או עצמאי אחר) יכול לעבור את הכביש ולהידרס או לחלות במחלה קשה, אבל הם כן יגידו: "מה תעשו אם היועץ או המומחה העצמאי יעלה למטוס ויעזוב את הארץ באמצע העבודה?"
בהיבט של ניהול סיכונים זהו נימוק שמשכנע מנהלים.


אסטרטגיית נישה או הצ'ופצ'יק של הצ'ופצ'יק


העצמאי בוחר להתמחות לעומק בתחום מאד צר. הוא אינו מתחרה מול החברות הגדולות הוא רק משלים אותן ונשכר לפעמים גם על ידן באותו תחום צר.

זהו מודל התחרות של קיוסק בסופרמרקט. למידע נוסף קראו: Vendors Survival Guide: Supermarket, Grocery and Kiosk.  


האיסטרטגיית ההתמודדות החזיתית 


בגישה זו מוכן העצמאי החופשי להתמודד מול חברה גדולה. כמו שלחברה גדולה יש יתרונות גם לעצמאי הקטן יש יתרונות. 


1. גמישות וזריזות  
כבר ניהלתי מכרזים חטעם ארגונים בתחום החומרה והתוכנה בהם חברה בינלאומית גדולה הפסידה לחברה בינלאומית הרבה יותר קטנה. 
הסיבה העיקרית בחלק מהמקרים הייתה חוסר גמישות. מטה החברה בחו"ל לא הסכים לגמישות בתנאים ובמחירים. המטה של החברה הקטנה יותר היה הרבה יותר גמיש.

דוגמה נוספת לגמישות וזריזות: העצמאי החופשי יכול להתחיל את העבודה מהיום למחר. בחברה זקוקים לאישורים של דרגים ניהוליים וגורמים מינהליים של כוח אדם וכספים.

2. אוביקטיביות וניטרליות
כיועץ עצמאי כולם ידעו שאיני מוטה לטובת ספק, יצרן או מוצר מסוים. בראש מעיניי טובת הלקוח. אני יכול לטעות בתום לב, אבל לא אינטרסים זרים ידריכו אותי.

כך ניצחתי חברה שמעסיקה אלפי עובדים במעין מכרז על ייעוץ בבחירת חבילת מוצרי אינטגרציה וניהול תהליכים בחברת תקשורת גדולה.

הצלחתי לשכנע את הלקוח שלי אין שום ניגודי אינטרסים והייעוץ שלי הוא ייעוץ שרק טובת הלקוח לנגד עיניי.

לעומת זאת למתחרה העיקרי שלי, חברת הענק, יש לא מעט אינטרסים:

א. הם גם רוצים לבצע פרוייקט של יישום והטמעה של המוצר שייבחר.

ב. הם מפיץ משני של חלק מהמוצרים המתחרים ולכן עשוי להיות להם אינטרס שייבחר מוצר שהם מפיצים.

ג. המומחיות והניסיון שלהם בחלק מהמוצרים גבוהה יותר מהמומחיות שלהם במוצרים אחרים.
לא במפתיע מדובר במומחיות גדולה יותר במוצרים שהם מפיצים ולכן גם ביצעו בהם פרויקטים.

3. רמה מקצועית גבוהה יותר
בפיסקה הקודמת לא נתתי לכם את כל ארסנל הנימוקים שלי. הנימוק הנוסף היה, שאני איש מקצוע עם יותר ידע, ניסיון והבנה באותו תחום מאשר עובד כלשהו של החברה הגדולה.

4.  האם איש מקצוע טוב של החברה יהיה זה שיעבוד אצלכם?
יש קצת הטיה בנימוק של: "מה תעשה אם הוא יעלה על מטוס ויעזוב את הארץ?"

בואו נניח שלחברה יש עובד אחד או שניים שהם ברמה דומה לרמתו של העצמאי החופשי. בטוח שהחברה תציג אותם במהלך תהליך המכירה. לא בטוח שהם יהיו אלה שיבצעו את העבודה.

נניח שאתם ארגון בגודל בינוני בישראל ובזמן שאתם מחפשים איש מקצוע כזה פונה אל החברה הגדולה בבקשה דומה גם יחידת מחשוב של צה"ל או יחידת המחשוב של בנק לאומי או בנק הפועלים.
קרוב לודאי שהמומחה יוצב בארגון הגדול יותר ולא אצלכם.

נניח שהוא כבר הוצב אצלכם אחרי שהחברה זכתה בייעוץ ועכשיו אותה יחידת מחשוב בארגון ענק רוצה ייעוץ באותו תחום ואומרת לחברה שהיא תזכה בייעוץ אם ורק אם אותו מומחה יבצע את העבודה.
במקרה הטוב הוא יישאר אצלכם בהיקף עבודה נמוך.

אני או עצמאי חופשי אחר יכול אולי לעלות על מטוס ולהיעלם (במקרה שלי זה בודאי לא היה קורה ללא הודעה מוקדמת של מספר חודשים) אבל גם המומחה היחיד של החברה יכול לא להיות זמין: מה קורה כשהוא עוזב את החברה ועובר לחברה אחרת או כשהוא מתפטר ועולה על מטוס ומהגר למדינה אחרת?
החברה אמנם תוכל להציב אדם אחר במקומו, אבל הפער במומחיות שלו בהשוואה לעצמאי חופשי עלול לפעמים לגרום לנזקים כבדים. 

5. "הסוס הטרויאני"
לא אחת ראיתי בארגונים חברה גדולה שזוכה בפרויקט קטן או ייעוץ המחייבים מומחיות. הם מציבים מומחה מהשורה הראשונה שמבצע עבודה איכותית ומרשימה בתחילת הפרויקט. 
העובד הזה הוא הסוס הטרויאני: הוא קובע את התעריף שיקבל עובד מטעם החברה. מהר מאד הוא מכשיר את מספר 2 או מספר 3 שרחוק מאד מרמתו. מי שממשיך בביצוע העבודה הוא מספר 2 או 3 או 4. המומחה מלווה אותו מרחוק בהיקף קטן, משום שהוא כבר עבר ללקוח הבא.

6. עלות
הלקוח אינו צריך לשלם על תקורה.


איסטרטגיית ה-CoPetition


בעברית זה נקרא שיתוף פעולה של מתחרים. לפעמים העצמאי החופשי מתחרה מול החברה הגדולה חזיתית ולפעמים הוא מתמודד ביחד איתה כקבלן משנה.


במגזר הציבורי בישראל לפעמים אין לעצמאי החופשי ברירה. המדינה הוציאה מכרזים וקבעה רשימת ספקים זוכים. העצמאי החופשי אינו יכול להיכלל ברשימה בגלל דרישות חובה להיקף מחזור עסקים ולמספר עובדים. 

יותר מפעם אחת פנו אלי ממשרדים ממשלתיים בבקשה שאבצע עבודת ייעוץ, שאני הייתי מסוגל לבצע אותה באופן סביר או יותר מסביר. קרוב לודאי שהספקים הזוכים במכרז לא היו מסוגלים להעמיד עובד שמסוגל לבצע את העבודה ברמה דומה.
האילוץ היה שאני אצטרך לבצע את העבודה כקבלן משנה של אחת החברות שזכתה במכרז.

יותר מפעם אחת פנו אלי חברות שנכללו ברשימת הזוכים במכרז ממשלתי והציעו לי לבצע את העבודה מטעמן כקבלן משנה.

יש לזה משמעות כלכלית: החברה גובה ממני או מעצמאי חופשי אחר אחוז מסוים מההכנסות, על אף שבחלק מהמקרים הערך המוסף היחיד שלה הוא עצם היותה ספק שנכלל ברשימת הספקים הזוכים.







יום חמישי, 21 באפריל 2016

שינוי טכנולוגי בעבודה: צעירים או מבוגרים או צעירים ומבוגרים?

בית המיסתורין של וינצ'סטר
מקור התמונה: הויקיפדיה האנגלית

בפוסט קודם: אפליה תעסוקתית זה לא רק אי קבלה לעבודה כתבתי על קבוצות אוכלוסייה המופלות לרעה בהקשר של עבודה. 
בפוסט זה אתאר תסריט שיש בו מידה כלשהי של אפליה כנגד עובדים בגיל מבוגר, המוכר לי היטב משנות עבודתי הרבות בעולם המחשוב ומערכות המידע.

זהו תסריט המתאר מצב מסוים ואת האופן בו פועלים לא מעט ארגונים בהקשר של אותו תסריט. בפוסט הבא אתאר פרויקט ענקי בארגון, שפעל באופן שונה.

מירוץ שינויים אינסופי

טכנולוגיות המחשוב מאופינות בשינויים מהירים בגישה בתפיסה ובטכנולוגיות עצמן. 
האנליסט Phil Murphy מחברת Forrester Research, בו נעזרתי פעם כאשר עבד בחברת Giga ואני עבדתי כיועץ עצמאי באותה חברה, תיאר את המירוץ הזה באמצעות אנלוגיה לבית המיסתורין של וינצ'סטר בסן חוזה בקליפורניה.

שרה וינצ'סטר, אלמנתו העשירה והקצת "מסובבת" של וירט וינצ'סטר (מפתח רובה הצלפים וינצ'סטר), רכשה את אותו בית בשנת 1884. ידעונית אמרה לה שיש רוח רעה בטירה ועל מנת שלא תזיק, יש לבצע שינויים מתמידים במבנה. היא העסיקה במשך 38 שנים מספר רב של בעלי מקצוע שבנו והרסו מעברים, דלתות, קירות ומדרגות. זה הסתיים כאשר גב' וינצ'סטר הלכה לעולמה.

Murphy טען שזה מה שאנחנו עשינו בתעשיית מערכות המידע במשך כ-40 שנים: שינויים טכנולוגיים ותפיסתיים ללא תכלית.

החלפת טכנולוגיות ומערכות

הרבה ארגונים מחליפים טכנולוגיות תשתית וכתוצאה מכך גם מערכות ליבה שפעלו עשרות שנים. 
בלוג זה אינו בלוג טכנולוגי ולכן לא אתיחס לנושאים הטכנולוגיים הקשורים בשינוי כזה.
אם אתם קוראי אנגלית וחשקה נפשכם בטכנולוגיה, אתם מוזמנים להיכנס לבלוג הטכנולוגי שלי: SOA Filling The Gaps.

כאן אתמקד בהיבט של העובדים בארגון.

פרופיל טיפוסי של עובדי מחשוב במערכות ותיקות

אנשים בגיל מבוגר העובדים שנים רבות באותו ארגון. 
הם מכירים היטב טכנולוגיות ישנות יחסית בהן צברו ניסיון רב.
בעלי שכר גבוה יחסית לאחר שהתקדמו בהדרגה במהלך עבודתם.

הם מכירים היטב את הארגון.
מן הראוי לפרט מה זה "מכירים היטב את הארגון":

1. חיים את התרבות הארגונית של אותו ארגון.

2. מכירים את תחומי העיסוק של הארגון, המטרות העסקיות, קווי העסקים, המבנה הארגוני וכיו"ב.

3. היכרות וקשרים עם אנשים מהיחידות העסקיות בארגון

4. מכירים את המעמד הפורמאלי וחשוב יותר: את המעמד הלא פורמאלי של אנשים בארגון.

פרופיל טיפוסי של עובדי מחשוב במערכות חדשות בטכנולוגיות חדשות 


1. אנשים צעירים שסיימו את לימודיהם לפני מספר מועט של שנים.

2. מכירים היטב טכנולוגיות ותפיסות חדשות.

3. יש להם ניסיון מועט.

4. בחלק מהמקרים יהיו מוכנים להסתפק בשכר נמוך יחסית.

5. הם אינם מכירים את הארגון. 

6. הם אינם מכירים ארגונים אחרים בכלל וארגונים בעלי מאפיינים דומים לארגון בפרט.

החלפת מערכות וטכנולוגיה
יש מנמ"רים (מנהלי מחשוב ראשיים)המעונינים להחליף טכנולוגיות ומערכות ישנות בחדשות. מערכות שיהיו קלות יותר לתחזוקה ולשינויים, ישדרו תדמית של ארגון מתקדם טכנולוגית וימשכו עובדים צעירים ונמרצים, שעלות שכרם עשויה להיות נמוכה יותר.


האם משמרים את העובדים הותיקים במעבר טכנולוגי?

התשובה לשאלה בכותרת היא שבהרבה מקרים "שופכים את התינוק עם המים", כלומר: רוב העובדים הותיקים עשויים או עלולים לסיים את עבודתם בארגון. 
אם תסתכלו על הפרופיל הטיפוסי של העובדים הצעירים והחדשים ועל הפרופיל הטיפוסי של העובדים הותיקים תוכלו לראות מיד את הבעיות הצפויות:

1. קושי בעבודה עם היחידות העסקיות של הארגון בהיבטים של אמון הדדי, שיתוף פעולה, הבנת המהות העסקית של הארגון והבנת תהליכי העבודה

2. אובדן ידע והבנה של ההיבטים העסקיים של הארגון ביחידת המחשוב. 

3. אובדן ניסיון רב במחשוב מערכות ליבה עסקיות בכלל 

4. ציפיות שעלולות להיות הרבה יותר מדי אופטימיות ביחס לקצב פיתוח מערכות וביחס לקצב הטמעת מערכות חדשות בארגון. 

5. בחירת מערכות לא נכונות ל-Pilot בתחילת הדרך שכישלון ביישומן  ולפעמים אפילו הצלחה ביישומן לא יקדמו את הפרויקט כלו.

האם הותיקים מסוגלים לבצע את השינוי התפיסתי והטכנולוגי?
גם אם נניח שהארגון מתכוון להכשיר את העובדים הותיקים בתפיסות ובטכנולוגיות החדשות, במקרים רבים זה יכשל.

עוד לא אמרתי כלום על עלות הכשרת הותיקים. העלות הנמוכה היא ההכשרה עצמה. העלות הגבוהה היא אובדן חודשי עבודה יצרניים ולפחות במשך תקופה של חודשים או שנה יעילות נמוכה של העובדים שעברו הסבה לתפיסות ולטכנולוגיות החדשות.

שאלה מהותית היא האם הותיקים מסוגלים לבצע את השינוי התפיסתי?
התשובות כמובן תלויות במהות השינוי התפיסתי והטכנולוגי, אבל הנתונים שאני מכיר ממחקרי שטח הם שלא יותר משליש מהותיקים מבצעים את השינוי הזה בהצלחה מלאה.

לרוב אלה הם הטובים ביותר שמעוניינים להמשיך להתקדם וללמוד.
חלק מהאחרים מבצעים את השינוי באופן חלקי, כלומר: מסוגלים לעבוד בטכנולוגיות ובתפיסות החדשות אבל הם עושים את זה הרבה פחות טוב מאלה שגדלו על התפיסות האלה וכמובן הרבה פחות טוב ממה שהם עצמם עשו באמצעות הטכנולוגיות הותיקות שהם מיומנים בהן.

לפחות שליש לא מצליחים לבצע את השינוי התפיסתי הטכנולוגי והם לא יוכלו להמשיך בפיתוח ובתחזוקת תוכנה.
בהדרגה תופסק עבודתם של רבים מהם בארגון. 

זו רק שאלה אקדמית: האם הם לא מסוגלים מחוסר יכולת או שבגלל שחיקה, עייפות או חוסר אמונה ביכולתם לבצע את השינוי ולהתמודד עם צעירים ללא היתרון של הותק והניסיון, גרמו להם לותר מראש על הניסיון לעשות שינוי פרדיגמתי?

התנגדות לשינוי
שימו את עצמכם במקומם של עובדים העובדים עשרים שנה או יותר בארגון ומצאו את מקומם המקצועי והאישי ועכשיו מישהו רוצה לבצע מהפיכה, שמאימת על המשך עבודתם בארגון.

לא משנה אם הכוונה היא כוונה טובה עבורם לקדם אותם להמשיך להעסיק אותם, בראיה שלהם זהו איום על פרנסתם.

מעבר לתפיסות ומערכות חדשות הוא כמעט בלתי אפשרי ללא שיתוף פעולה של העובדים המתחזקים את המערכות הקיימות.

כשזה נתפס על ידם כאיום, חלקם ינסו להאט את התהליך ולפעמים גם "לתקוע מקלות בגלגלים". 

ריכוך או מניעת ההתנגדות הוא תנאי הכרחי להצלחה.
ראיתי הרבה ארגונים שנכשלו בזה והמערכות החדשות תפקדו הרבה פחות טוב מהישנות.

ראיתי לא מעט ארגונים שניסו לעקוף את המתנגדים והקימו מערכות, ללא שיתופם בתהליך. המערכות איבדו פונקציונאליות חיונית, תהליכים עסקיים חשובים ונתונים מהותיים. 

לאחר מימוש השינוי הטכנולוגי
לא אחת העובדים הותיקים נתפסים ככאלה שעבר זמנם: לא מקדמים אותם, לא מייחסים חשיבות לעבודתם ולדעתם. בקיצור: גילנות או אפליה על רקע גיל.

גם העובדים המוכשרים שכן ביצעו את המעבר הפרדיגמטי באופן מיטבי, נתפסים כמו מרבית הותיקים שויתרו על זה או התקשו לבצע את המעבר.


  



יום שבת, 31 בדצמבר 2011

טיפולוגיה של לקוחות: הטוב, הרע והמכוער - חלק ב' הרע

מקור: ויקיפדיה

בחלק הראשון של טרילוגיית הפוסטים עסקנו בלקוח הטוב בפוסט זה נתמקד בלקוח הרע. לא הוא אינו יורה ביועץ כפי שעושה הרע בסרטו של סרג'ו לאונה, לי ון-קליף (בתמונה למעלה).


הוא יכול להיות הלקוח החברתי. הוא יכול להיות הלקוח היודע הכל. הוא יכול להיות הלקוח המתבטל בפני היועץ, הלקוח השבוי או המנתח המשותק.


אז מה בעצם מייחד את הלקוח הרע?
ברוב המקרים הלקוח הרע אינו יודע מה הוא רוצה ועוד פחות מזה הוא יודע מה הוא רוצה מהיועץ. 
זו יכולה להיות גברת המגיעה לדיאטנית משום שברצונה להוריד ממשקלה לבצע את הוראות הדיאטנית במשך שבוע ולחזור אחרי חודשיים לדיאטנית או לדיאטנית אחרת משום, שברצונה להוריד ממשקלה. 


זו יכולה להיות משפחה המגיעה לייעוץ בכלכלת המשפחה על סף מכירת דירתה לכיסוי הפערים בין ההוצאות השוטפות להכנסות השוטפות ומצהירה שהיא מוכנה לוותר על הכל על מנת לשמור על הדירה.
במשך חודש היא אכן מצמצמת באופן דרסטי את הוצאותיה.  לאחר מכן   מגלה הזדמנויות לרכוש בהנחה מוצרים או לטייל בחו"ל או להשתתף בחוגים.


זו יכולה להיות משפחה המגיעה ליועץ בכלכלת המשפחה וטוענת שהבעיה היחידה שלה היא החיסכון הפנסיוני. כשהיועץ מצביע על נושאים בעייתיים אחרים ולפעמים גם מראה שדווקא בתחום החיסכון הפנסיוני המצב סביר המשפחה מתעלמת ממסקנות והמלצות היועץ.  


זה יכול להיות ארגון המבקש ייעוץ במחשוב בתחום המומחיות של היועץ, אבל פתאום לבקש מהיועץ ייעוצים בנושאים אחרים, שאין בינם לבין מומחיותו דבר. מיועץ אסטרטגי מבקשים לכתוב קוד, מיועץ טכני לתת ייעוץ ארכיטקטוני ומיועץ ERP ייעוץ אסטרטגי.


זה יכול להיות ארגון ששוכר יועץ בתחום של טכנולוגיית המידע וכל שבועיים או חודש מבקש ממנו לעסוק בנושא אחר, מבלי שמיצה את הנושא הקודם ואפילו מבלי שסיפק תוצר כלשהו בנושא הקודם.


היועץ יכול אולי להתפרנס היטב מהתשלומים. סיפוק מכך שהוא קידם את הלקוח או עזר ללקוח יהיה לו... אולי אצל לקוח אחר.


לא רק בסיפוק עסקינן. יועץ מעוניין להפנות לקוחות פוטנציאליים ללקוחות מרוצים. גם אם לקוח כזה יהיה מרוצה (וזה קורה לא מעט), לא אליו ניתן להפנות לקוחות פוטנציאליים. כשתישאל השאלה איזה תועלות צמחו ללקוח כתוצאה מהייעוץ, קשה יהיה למצוא תשובה סבירה. 


כיצד מתמודדים עם הלקוח הרע?
לא תמיד ניתן להשפיע על הלקוח הרע. במקרים בהם לא יכול היועץ להניע את הלקוח לשנות את התנהלות הלקוח הוא צריך לבחור בין השלמה עם המציאות לבין הפסקת העבודה עם הלקוח.


חלופה נוספת היא סירוב מוחלט לבצע מטלות שאינן בתחום מומחיותו ואינן נכללות בטווח הייעוץ שסוכם עליו. במקרה זה או שהלקוח יתאים עצמו למתווה, שמציג היועץ או סביר יותר שהלקוח יפסיק להעסיק אותו.


הדרך לשינוי הלקוח אינה באמצעות ייעוץ טכני. הדרך לשינוי צריכה לטפל בשורשים של התנהגות הלקוח. אולי באמצעות אימון, אולי באמצעים פסיכולוגיים. לא תמיד טיפול מסוג זה הוא חלק מסל המיומנויות של היועץ.

טיסות ישירות בין בהוטן לישראל בפרספקטיבה בהוטנית רחבה

  בחנוכת נקדש בדהיסטי חדש בה השתתפתי. זכויות יוצרים: אבי רוזנטל לאחרונה התבשרנו על כך שבקרוב יהיו טיסות ישירות מבהוטן לישראל ובחזרה.    מדו...