יום שני, 18 בנובמבר 2019

"ארומה" עין חצבה ואין שירות



צרכנות נבונה אינה רק מחיר אלא גם התמורה שמקבלים בעד מה שמשלמים. 
מרבים לכתוב ביקורות על מסעדות ממסעדות ראויות במיוחד ועד למסעדות גרועות במיוחד, שבהן אין ספק שלא מקבלים תמורה ראויה לכסף.
פחות עוסקים ברשתות של מסעדות או בתי קפה. פוסט זה עיסוק ברשתות בכלל ובסניף הגרוע ביותר בארץ של רשת בתי הקפה "ארומה".


אחידות - הבעיה של רשתות  

אם אתה נכנס למסעדה או בית קפה ברשת ומקבל משהו אחר מאשר במסעדה/בית קפה אחר ברשת יש בעיה.
אתה מצפה לחוויה מסוימת. גם אם החוויה המדוברת היא שירות פשוט, מהיר ויעיל ולא חוויה קולינרית עילאית. 
אתה מצפה לתפריט מסוים ואולי כבר החלטת מה אתה מעדיף מביקורים קודמים שלך בבית קפה או מסעדה אחרת ברשת. 

כשהרשת גדולה ויש זכיינים שונים במקומות שונים שמירה על אחידות זו בעיה לא פשוטה.
לא תמיד מצליחים לעמוד במשימה הזו. 
לפעמים זה בכלל לא נורא. כך למשל, "פינתי" המיתולוגית בירושלים, ליד המקום בו היה קולנוע "תלאור", שכבר שנים רבות לא איתנו, זכורה לי לטובה מתקופת צעירותי, לפני כמה עשרות שנים. כשסעדתי בה לפני שנתיים שלוש היא הייתה טובה יותר ממסעדות אחרות באותה הרשת.  

הבעיה היא במצב ההפוך: שמסעדה או בית קפה ברשת גרועים בהרבה מסניפים אחרים של הרשת.
מה שמביא אותי ל"ארומה" בעין חצבה.

ארומה עין חצבה: האם יכול להיות יותר גרוע?  

התשובה לשאלה לעיל, היא לא התשובה הטריביאלית "כן" לה הייתם מצפים. 

בחודש נובמבר אני משתתף בפסטיבל ברידג' בינלאומי באילת. האוטובוס מאילת לירושלים עוצר בעין חצבה להפסקת מנוחה ואוכל. כמי שפוקד סניפי ארומה, בעיקר במסגרת של פגישות בייעוצים כלכליים למשפחות שאני נותן, בחרתי השנה ובשנה שעברה גם בעין חצבה ב"ארומה".

השירות המחפיר שקיבלתי הזכיר לי, שגם שנה לפני כן קיבלתי שירות לא ראוי, דומה מאוד לשירות השנה.
מיותר לציין שבסניף במקום נידח בו עוצר האוטובוס לכ-20 דקות שירות מהיר הוא חובה.
זה לא סניף באילת של הרשת, בו אכלתי ארוחת בוקר במהלך שהותי בפסטיבל הברידג', וקראתי עיתון בהמתנה לארוחה ובמהלך הארוחה. שם לא מיהרתי לשום מקום.

תקציר הביקור האחרון

ירדתי בין הראשונים מהאוטובוס ושמחתי לראות שהתור קצר. הזמנתי ושילמתי באמצעות כרטיס נטען של ארומה.
בשונה מסניפים אחרים של הרשת היה רק לחם לבן ולכן בעל כורחי נאלצתי לבחור בו (בסניפים אחרים אני מעדיף לחם מלא מטעמי בריאות).

אני מחכה ומחכה ומי לא בא? הכריך שהזמנתי. לאחר המתנה ארוכה פניתי לאחד העובדים שאמר לי שעוד דקה או דקה וחצי זה מגיע. 

אחרי שתי דקות הוא מגיע (העובד לא הכריך) ואומר שאין להם את מה שהזמנתי ומציע לי כריך עם משהו אחר שלא הייתי מעוניין בו. בסופו של יום התפשרתי על כריך עם משהו אחר ובעקבות האיומים שלי לקבל בחזרה את התשלום, משום שהאוטובוס ייסע בלעדי, הצליחו להוציא את הכריך הנ"ל ממש לפני הנסיעה.

הערת שוליים 

מספר העובדים, או אולי חלקם רק מחופשים לעובדים, הוא גדול בהרבה ממספר העובדים בסניפים אחרים של ארומה.
לא רק שזה לא עוזר זה מפריע: הם מדברים ביניהם במקום לטפל בלקוחות.

המלצת המבקר


אין הרבה תחרות במתחם של עין חצבה. אולי בגלל שאין הרבה תחרות התפקוד כל כך ירוד. בכל זאת יש במתחם חנות נוחות של רשת תחנות דלק וסניף של בורגר ראנץ'.

בפעם הבאה כשהאוטובוס שלכם עוצר בעין חצבה לכו לאחד המתחרים ולא לסניף "ארומה".







יום שישי, 1 בנובמבר 2019

עקרונות ניהול סיכונים על פי ISO 31000:2018


בפוסט: תקנים לניהול סיכונים: עקרונות התייחסתי באופן כולל לתפקידם של עקרונות בתקנים  לניהול סיכונים. התקנים צריכים לבוא לידי ביטוי בכל ההיבטים של ניהול סיכונים: בניית Framework בארגונים, תהליך הערכת סיכונים  (Assessment), אופן הטיפול בסיכונים ובמעקב ובדיווח הישימים גם בהקשרים אישיים ומשפחתיים כמו ניהול סיכונים בכלכלת המשפחה. 

בפוסט זה אתייחס בקצרה לשמונת העקרונות של התקן ISO 31000 מהדורת 2018.


עיקרון 1: Integrated


ניהול סיכונים אינו נפרד מהאסטרטגיה הארגונית ומתהליכים ארגוניים. הסיכונים מתייחסים לתחומי העיסוק של הארגון. 
העיקרון אומר שה-Framework של ניהול הסיכונים יהיה משולב בתהליכי ניהול כלל ארגוניים ובאסטרטגיה הארגונית. 

תהליכי ניהול סיכונים צריכים להיות משולבים בפעילויות ובתהליכים שבהם עלולים להיווצר סיכונים או עשויים להשתנות סיכונים. סיכון שהוגדר כסיכון חמור עשוי להפוך לסיכון חמור הרבה פחות בגלל נסיבות שהשתנו. סיכון שהוגדר כשולי עלול להפוך לסיכון מהותי וחמור. 

כשמשלבים את ניהול הסיכונים בעשייה הכוללת של הארגון קל יותר לזהות שינויים בסיכונים שצריך להגיב אליהם או לפחות לבחון האם צריך להגיב אליהם.

העיקרון הזה תקף גם בניהול סיכונים בכלכלת המשפחה. קרוב לוודאי שמשפחה או יחיד לא יבנו Framework אבל תהליכים ושינויים כלכליים עשויים להתרחש: הגדלת  המשפחה, רכישת דירה או שיפור דיור, החלפת מקום עבודה וכיו"ב. לכל תרחיש כזה צריכה להתלוות בחינה של הסיכונים.


עיקרון 2: Structured and Comprehensive


על פי עיקרון זה ניהול הסיכונים צריך להיות מובנה וכולל. הוא מובנה בקבלת החלטות, כלומר: ההתייחסות לסיכונים היא בזמן הנכון ולא למשל אחרי קבלת ההחלטות. 
הקריטריונים לבחינת הטיפול בסיכונים צריכים להתייחס למטרות הארגון ולהיות עקביים. 

דוגמה לגישה שאינה עונה על העיקרון הזה היא לגלות את הסיכונים הקשורים במוצר חדש של חברה כאשר כבר הושקעו משאבים רבים בהתחלת פיתוחו. 


דוגמה 1: פיתוח מוצר תוכנה

כך למשל, חברה המפתחת מוצר תוכנה בלי לדעת שיש מוצרים דומים בשוק עומדת בפני סיכון שוק חמור. 
לעומת זאת חברה היודעת ומכירה את מוצרי המתחרים ואת יכולות המתחרים ומביאה בחשבון את הסיכונים, ולמרות זאת מפתחת מוצר ייחודי, ממוצבת טוב יותר משום שהיא פועלת על פי העיקרון והחליטה לקחת סיכון מחושב. 


דוגמה 2: כשל העתיד

בכלכלת המשפחה נתקלים במקרים רבים של החלטות שאינן מביאות בחשבון סיכונים בזמן קבלת ההחלטה. הדבר בולט במיוחד במצבים של כשל העתיד, כלומר: החלטות שההשלכות שלהן עלולות לבוא לידי ביטוי בזמן רחוק. דוגמה: משיכת פיצויים מחיסכון פנסיוני היוצרת סיכון  שבעתיד הרחוק קצבת הפנסיה לא תספיק.



עיקרון 3: Customized


התקן הוא כללי. הוא אינו מיועד למגזר מסוים או לארגון מסוים. נדרשת התאמה של ה-Framework והתהליכים להקשר הספציפי של כל ארגון. 
המונח הקשר מתייחס לארגון עצמו ולסביבה החיצונית לו, כגון: שותפים עסקיים ומתחרים.
המונח הקשר מתייחס גם ליעדים ולמטרות של ארגון ספציפי. 

ארגון שהמטרה שלו היא להיות הגורם המוביל בשוק המקומי של המדינה בה הוא נמצא צריך לראות באפשרות של כניסה של מתחרה גלובלי חזק וגדול ממנו לשוק המקומי סיכון משמעותי.

ארגון אחר שהמטרה שלו היא לשלוט בנישת שוק ספציפית וקטנה עשוי לראות בכניסת מתחרה גלובלי סיכון פחות משמעותי. המתחרה הגלובלי יכוון את עצמו כנראה ל-Mainstream. הנישה הרבה פחות מעניינת אותו. 

ראו למשל:
 Vendors Survival Guide: Supermarket, Grocery and Kiosk

עיקרון 4: Inclusive


על פי עיקרון זה יש לשתף בניהול הסיכונים את כל מי שיכול לתרום לו. מדובר באנשים בתוך הארגון וגם באנשים מחוץ לארגון הנמצאים איתו בקשר עסקי או אחר.
מצד אחד מדובר במידע ובדעות של אנשים המכירים מקרוב ולעומק חלקים מפעילויות הארגון או מכירים את ההקשר בו פועל הארגון בפעילויות משמעותיות להשגת המטרות האסטרטגיות שלו. 
מצד שני מדובר בהעברת מידע אליהם על מנת שיבינו את ניהול הסיכונים של הארגון ויפעלו בהתאם.

אנשים שאינם מודעים לניהול הסיכונים של הארגון עלולים להתעלם מסיכונים או לייצר שלא מדעת ולא מכוונה אירועי סיכון. 
קראו בהקשר הספציפי של אבטחת מידע את הדוגמה הבאה: 
The Chain is as strong as the weakest link in the chain.

העיקרון הזה עובד גם בכלכלת המשפחה. חשוב לשתף את כל בני המשפחה, כולל ילדים, בתהליך ניהול הסיכונים. ללא שיתופם התהליך עלול  להיות הרבה פחות אפקטיבי. 

חשוב לשים לב שלא ליצור סיכון באמצעות איסוף המידע ובהפצת המידע. עשוי להיאסף מידע מסווג שצריך להגן עליו גם מפני חלק מהאנשים בארגון המשתתפים בניהול סיכונים וקל וחומר מפני שותפים עסקיים.

עיקרון 5: Dynamic

העולם משתנה כל הזמן. השינויים הרלוונטיים חייבים לבוא לידי ביטוי בקבלת ההחלטות שלנו ובפעולות ובתהליכים הנגזרים מהן. זה נכון לגבי מגוון רחב של תחומים ובכלל זה ניהול סיכונים. 


דוגמה 1: אבטחת נתונים במערכות מחשב

איומי אבטחת מידע על מערכות משתנים. כל הזמן נוצרים איומים חדשים. ניהול סיכונים מחייב עדכון מקביל של כלי אבטחת מידע, למשל: עדכון ההגדרות של תוכנת אנטי-וירוס.


דוגמה 2: ביטוח סיעודי

בעקבות הטלטלה בשוק הביטוח הסיעודי, שהחלה לא מזמן ומי יודע מתי תיגמר, משפחות ויחידים המנהלים את הסיכונים שלהם עשויים להידרש להתייחס באופן חדש לסיכון הזה.


עוד על היבט הדינאמי של ניהול סיכונים



ההיבט הדינאמי בניהול סיכונים: ISO 31000:2018 Risk Manement Guidlines




עיקרון 6: Best Available Information



ככל שיש יותר מידע ומידע מדויק יותר ניהול הסיכונים עשוי להיות טוב יותר משום שהוא עושה שימוש ביותר מידע רלוונטי. 

המונח מידע מתייחס למידע עכשווי, למידע היסטורי וגם לתחזיות עתידיות. 

העיקרון ממליץ על שימוש במידע עדכני, מידע אמין ומידע רלוונטי. חשוב להיות ערים לכך שמידע לא אמין לפעמים גרוע יותר מחוסר מידע. הוא עלול להביא להטיה בתפיסת הסיכונים וכתוצאה מכך לניהול לא נכון שלהם.

כך למשל, מלחמת המפרץ השנייה של ארצות הברית ובעלות בריתה נגד עיראק התבססה על מידע כאילו לעיראק של סאדם חוסיין יש נשק השמדה המוני. המידע לא היה מידע שתמך בטענה הזו באופן מספק. וניתן היה להגיע על בסיס המידע למסקנה שלעיראק לא היה נשק כזה.


עיקרון 7: Human and Cultural Factors


  
גורמים אנושיים וגורמים של תרבות ארגונית עשויים להשפיע על כל האספקטים של ניהול סיכונים. כפי שכבר ראיתם בעיקרון 4 אנשים עשויים להיות החוליה החלשה בניהול אבטחת מידע

תרבות ארגונית ותרבות בכלל יכולים להביא לניהול סיכונים שונה מאשר ניהול סיכונים בארגון אחר. 

סטטיסטיקת התרסקות מטוסים הראתה בעבר שמטוסים שבהם טייסים קוריאנים מתרסקים בשכיחות גבוהה יותר. הסיכון נבע מגורם תרבותי. הגורם התרבותי מנע מטייס משנה לחלוק על דעתו של הקברניט גם כשהוא מזהה סכנה שהקברניט אינו מזהה. לאחר שהתפיסה התרבותית אותרה כגורם לכך שונתה התפיסה באמצעות הכשרת הטייסים לתפיסה תרבותית שונה. מי שמעוניין יכול לקרוא על כך בספרו של מלקולם גולדוול "מצוינים" בפרק 7: התאוריה האתנית.




עיקרון 8: Continual Improvement



כשמודעים לכך שניתן תמיד לשפר את ניהול הסיכונים יודעים לנצל הזדמנויות לשיפור מתמשך של ניהול הסיכונים. 
ניתן לשפר את ניהול הסיכונים על בסיס הסקת מסקנות מניסיון. למשל: הערכת ההסתברות להתרחשות אירוע סיכון עלולה להיות לא נכונה או לא מדויקת. ניסיון מצטבר עשוי לשנות את ההערכה הזו. 

בהקשר של כלכלת המשפחה, מודעות לסיכון כמו קושי עתידי לשלם משכנתה עשויה להביא לניצול הזדמנויות למיחזור שלה או להקטנתה באופן יזום.


מס בן-גביר סמוטריץ

  אני מבין בכלכלת המשפחה ו בניהול סיכונים .  אני מבין מעט, אם בכלל, בנושאי ביטחון. מעניין שב-12 ביולי 2023 פרסמתי פוסט בבלוג שלי על ניהול ס...