הלקוח לא במרכז: אין יכולת ו/או נכונות להתמודד עם הבעיות

 

כמעט תמיד בייעוצים בכלכלת המשפחה הלקוח במרכז. בסדרת פוסטים עסקתי במצבים חריגים בהם הלקוח אינו במרכז. 

זה קורה כשאין הסכמה בין הלקוח לבין היועץ ביחס לעיקרון הבסיסי של ההתנהלות.  זה קורה כאשר הלקוח הוא טיפוס שאינו מוכן לעזור לעצמו. זה קורה כאשר  המשימה היא בלתי אפשרית לביצוע מנקודת המבט של היועץ. 

פוסט זה מרחיב את היריעה בהקשר של לקוח שאינו מוכן לעזור לעצמו ולמצבים נוספים שבהם התוצאה היא שהלקוח אינו פועל בכלל או אינו פועל בעקביות לשיפור התנהלותו הכלכלית. 

 

התנדבות בכלכלת המשפחה עם יוצאי אתיופיה

כאשר סיימתי קורס יועצים לכלכלת המשפחה, לא מיד התחלתי לעבוד בשכר. היה מדובר בתחום חדש יחסית וכמה חברות ותיקות ביצעו את מרבית העבודה. יועצים חדשים, ללא ניסיון, ניסו לרכוש נסיון ולבצע פה ושם יעוצים מזדמנים בתשלום. 

מרבית מסיימי הקורס התנדבו בעמותת "פעמונים". 

אני לא התנדבתי ב"פעמונים". במקום זה בחרתי לסייע בהתנדבות ליוצאי אתיופיה בשכונת הקטמונים בירושלים. 

בשיחה הראשונה עם גברת צעירה יוצאת אתיופיה, שריכזה את הפעולות עבורם במתנ"ס, ביקשתי ממנה שתפנה אלי משפחות שיוכלו להפיק תועלת מהיעוץ שלי. 

אחת המשפחות הייתה דוגמה חיובית בולטת. הם הקשיבו לכל מילה שלי ופעלו על פי ההמלצות שלי. 

 

לעומת זאת נכשלתי לחלוטין עם אם חד הורית צעירה  שהופנתה אלי. הבחורה לא הייתה בשלה לייעוץ כלכלי ולא הייתה מסוגלת להפיק ממנו תועלת כלשהי. 

הרכזת הפנתה אותה אלי בגלל מצבה החריג והקשה  במיוחד, על אף שהבינה שהיא אינה עונה על הקריטריון שהצבתי.

גם אני הבנתי זאת, אבל גם רחמי נכמרו עליה. בפגישה הראשונה בקושי תקשרה איתי. לפגישה השנייה שקבענו לא הגיעה. לרכזת, שהתקשרה אליה, אמרה שהיא תיכף תגיע. היא לא הגיעה.

כמה שנים לאחר מכן

הבת שלי התנדבה בעמותת "שכן טוב", המחלקת מזון למשפחות במצוקה. במספר מצומצם של פעמים גם אני הצטרפתי וחילקתי מזון. 

פגשתי את הגבר מהמשפחה שהפיקה תועלת מהייעוץ שלי. כמוני, גם הוא חילק מזון.

פגשתי את הצעירה ללא יכולת ו/או רצון להתמודד עם הבעיות. במקרה חילקתי מזון גם לה. 

 

 תובנה

בזמן ביצוע הייעוץ לא היתה לנועצת יכולת כלשהי להתמודד עם שיפור ההתנהלות הכלכלית שלה. 

יכולת, נכונות, הבנה והסכמה

 

בהחלט יכול להיות שהלקוח מבין את העקרונות הבסיסיים ומקבל אותם אבל כמאמר הפתגם "בין אמר לבין עשה יש ת"ק פרסה", הוא אינו מבצע פעילות עקבית בהתאם להנחיות היועץ. 

האם זו חוסר יכולת? האם זו חוסר נכונות? 

לא תמיד ניתן לדעת ובמקרים רבים זה שילוב של חוסר יכולת ושל חוסר נכונות. 

ממש לא מהותי לנסות לנתח את זה. מבחינת היועץ המנסה להשיג תוצאות עבור הלקוח, זה חסר תוחלת כל עוד הלקוח נמצא בצד השמאלי של הגרף שבתחילת הפוסט מתחת לסף הקריטי. 

עדיף להשקיע את המאמץ בלקוח אחר שיוכל להפיק תועלת מהיעוץ. 

מנקודת המבט של הנועץ

צריך להבין, שבכל תחום, גם היועץ הטוב ביותר לא יבצע במקומך את מה שאתה צריך. 

אם אתה תפעל ברצינות, בהתמדה ובעקביות יכול להיות שיועץ טוב או מלווה טוב יעזור לך להגיע למקומות הרבה יותר טובים שבלעדיו אולי לא תגיע. 

עוד משהו

תוכלו לקרוא בפוסט דבר אחד שלמדת מניסיון של שנים רבות שגם לד"ר גדעון בן-נון מנכ"ל אג'יו, יש תפיסה דומה לתפיסה שלי בהקשר של ייעוץ בשוק ההון. 

כמובן שעוד רבים וטובים בתחומי ייעוץ רבים שותפים להשקפת עולם זו.

 

הלקוח לא במרכז: חובות ל"שוק האפור"

בפוסט הקודם בסדרה תיארתי לקוחות שלא היו במרכז משום שלא הסכימו לעיקרון הבסיסי של ההתנהלות הכלכלית. בפוסט זה אתאר לקוחות מסוג אחר שלא אהיה מוכן לטפל בהם.

הלקוח מגיע ומבקש עזרה

הלקוח מגיע לפגישה ראשונה ללא תשלום או מדבר עם היועץ בטלפון או בפגישה לא רשמית. 

הוא מספר שיש לו חובות. הלוואות שאינו מסוגל להחזיר. עד כאן הוא עדיין הלקוח במרכז.
הוא מספר גם שחלק מההלוואות שלקח ואינו מסוגל להחזיר הן הלוואת בשוק האפור. 
דורשים ממנו ריביות אסטרונומיות על כל יום איחור. הם גם מאיימים עליו שיפגעו בו או בבני משפחתו. יכול להיות שהוא מספר שהם כבר פגעו קלות ברכושו על מנת להמחיש לו שאין מדובר באיומיי סרק אלא במשהו אמיתי. 

בנקודה הזאת כבר ברור לי שאני כיועץ בכלכלת המשפחה אינני הכתובת לטיפול בבעיות שלו.

אני מציע לו לבחור אחד מהתסריטים האפשריים לטיפול בבעיה ורק אחרי שהבעיה תהיה כלכלית ולא פלילית, כלומר: אין איומים ופגיעה בו ו/או בני משפחתו ו/או רכושו, לפנות אליי שוב. 

תסריטים אפשריים לטיפול בבעיה

יש שני תסריטים מרכזיים לטיפול בבעיה.

תסריט 1: להחזיר את הלוואת השוק האפור

להחזיר אותן מהר ובכל דרך אפשרית. 
אם אפשר אז להתפשר איתם על הסכום.
אם צריך, למכור רכוש, כולל דירה.
אם אפשר וצריך, לקחת הלוואה בכל סכום נדרש בבנק או במקום מוסדר ומפוקח אחר. 

אם אחרי שיסתיים העניין הזה ירצה לפנות לייעוץ בכלכלת המשפחה, הוא יהיה לקוח ככל לקוח אחר. כאמור לקוח ככל לקוח הוא בתפיסת הלקוח במרכז.

תסריט 2: לפנות למשטרה

או שהמשטרה תצליח להסביר את אימתם ממנו והם יעזבו אותו לנפשו או שתימצא פשרה כלשהי.
אפשרות אחרת זה שהם יפגעו בו ואז הוא ילך לתסריט 1 לעיל.

גם בתסריט 2, אם אחרי שיסתיים העניין הזה ירצה לפנות לייעוץ בכלכלת המשפחה, הוא יהיה לקוח ככל לקוח אחר. כאמור לקוח ככל לקוח הוא בתפיסת הלקוח במרכז.

אני יכול להעלות בדעתי תסריטים נוספים, פרט לשני התסריטים המרכזיים לעיל. 
זה אינו תחום המומחיות שלי ולכן הלקוח אינו במרכז ולא אמליץ לו על תסריט זה או תסריט אחר.

אם העניין הקריטי, שאיני יכול לסייע לו בו, ייפתר הוא יוכל לפנות לייעוץ כלכלי כמו כל אחד אחר.

הבעיה היסודית

הבעיה היסודית אינה כיצד מטפלים בחוב בשוק האפור שאין יכולת להחזיר אותו. 
היה צריך לטפל בהתנהלות הכלכלית בשלב מוקדם הרבה יותר ולהימנע מלקיחת הלוואה בשוק האפור. היה צריך להגיע לייעוץ בשלב מוקדם הרבה יותר או לחילופין לטפל בבעיות בשלב הרבה יותר מוקדם ללא ייעוץ.

ככל שהטיפול בבעיה נדחה או הבעיה לא מזוהה בשלב מספיק מוקדם,  הנזק יהיה גדול יותר. לפעמים הוא בלתי הפיך. 

אנחנו מכירים את הכלל שהצבתי כאן מכלכלת משפחות ויחידים אבל אנחנו מכירים אותו גם מהרבה תחומים ודיסיפלינות אחרות. 

להלן כמה דוגמאות.

רפואה

איחור באבחון מחלה וכתוצאה מכך בטיפול בה עלול לגרום לנזקים בלתי הפיכים לחולה. לפעמים גם למוות. 
גם אם הנזקים הפיכים, הסבל עלול להיות גדול יותר והעלות במונחים של זמן וכסף עלולה להיות הרבה יותר גבוהה בהשוואה לתסריט של אבחון בזמן.

מערכות תוכנה

הכלל הוא שככל שמאתרים בעיה בשלב מאוחר יותר קשה יותר לתקן אותה ועלות התיקון גבוהה יותר. כמו כן, בהחלט ייתכן שבגילוי מאוחר נגרמו כבר נזקים.

אם מגלים בעיה בזמן הכתיבה של הקוד או בזמן ניתוח המערכת, קל יחסית לתקן אותה.
במקרים רבים מגלים אותה בשלב הניסויים של המערכת.

כשמגלים בעיה מהותית אחרי שהמערכת עובדת במשך תקופה ארוכה בייצור, ספק אם ניתן בגלל לתקן אותה. 
כשניתן לתקן אותה ייתכן שנצטרך לתקן נתונים באופן רטרואקטיבי ולהריץ שוב עיבודים. 

ניהול סיכונים

כמומחה לניהול סיכונים אני מכיר תקנים ומתודולוגיות לטיפול בהם. שתי הדוגמאות לעיל מעולם הרפואה ומעולם התוכנה הן אולי דוגמאות פרטיות לניהול סיכונים.

בתהליך השיטתי והמסודר של ניהול סיכונים מנסים לזהות, לנתח ולהעריך סיכונים. 
הטיפול בסיכונים, שהוחלט לטפל בהם, עשוי להיות טיפול מניעתי לפני שהתרחשו. 
ככל שחומרת הסיכון גבוהה יותר כך ניטה להקטין את הסיכוי להתרחשותו ואת הנזקים הצפויים מהתרחשותו עוד לפני שהוא מתרחש ולכן נבחר בטיפול מניעתי. 

לסיכום

לא צריך להגיע למצב בו נקלעים לחובות לשוק האפור שאין יכולת להחזיר אותם.
לא צריך להגיע גם למצבים פחות קיצוניים ומסוכנים. פשוט צריך לטפל בבעיות הכלכליות בשלב מוקדם לפני שנגרם נזק בכלל או לפחות לפני שנגרם נזק משמעותי.

הלקוח לא במרכז: מדוע?

בתחילת שנות ה-2000 שינו הבנקים את התפיסה שלהם מ-Product Centric ל-Customer Centric.

בתפיסת Product Centric בנקים התמקדו ביצירת מוצרים בנקאים מוצלחים יותר מהמוצרים הבנקאיים של מתחריהם.

בתפיסת Customer Centric הלקוח הוא במרכז ולא המוצר הבנקאי. 
המערכת של הבנק מנסה לאפיין לקוחות ולקוחות פוטנציאליים בהם הבנק מעוניין.
היא מנסה לזהות גם לקוחות בהם הבנק אינו מעוניין.
פרופיל הלקוחות המעניינים את הבנק כולל מידע על סוגי המוצרים שעשויים לעניין אותם. המערכת מנסה ליזום קמפיינים שיווקיים  המיועדים ומותאמים לקבוצות מסוימות של לקוחות רצויים.

מימוש תפיסת הלקוח במרכז בבנקים ובארגונים אחרים נתמך על ידי תוכנות CRM שהבשילו בשוק בערך באותה תקופה. 
לשנות תפיסה לתפיסת הלקוח במרכז כנראה קל יותר מאשר לממש אותה בשטח. בלשון של המעטה, המימושים של הבנקים בישראל באותה תקופה לאו דווקא הצליחו. 

אני ותפיסת הלקוח במרכז

בייעוצים שנתתי בטכנולוגיית המידע ובכלכלת המשפחה תמיד היה הלקוח במרכז. 
התפיסה שלי הייתה תפיסת Win-Win: גם הלקוח וגם אני צריכים להרוויח מהייעוץ. 
לא אהבתי לבצע ייעוצים בהם אני מרוויח וללקוח אין תועלת כלשהי מהייעוץ שלי.

בסדרת הפוסטים החדשה הזו אעסוק בסוגי לקוחות בכלכלת המשפחה שאינם יכולים להיות במרכז. 
המשמעות המעשית היא שאם אני מזהה את זה הם לא יהיו לקוחות שלי גם אם התשלום שהם ירצו לשלם יהיה ראוי או אפילו יותר מראוי. בכל פוסט בסדרה אציג פרופיל אחד כזה ואסביר מדוע אינו מתאים להיות לקוח או עשוי להיות לקוח תחת מגבלות קשות.

הבנקים: ערוצים והלקוח במרכז - רבדים עמוקים יותר

הבניין הראשי של בנק ישראל
 מקור התמונה: ויקיפדיה

הפוסט הקודם שלי: האם בבנקים בישראל מבינים את הקשר בין Customer Centric לבין ערוצי פעילות לקוחות?, נראה לכאורה כטרוניה מנופחת של לקוח לא מרוצה על טעויות זניחות. 

לא אלה פני הדברים. מאחורי כל זה מסתתרים רבדים עמוקים יותר, המתארים איומים של ממש על הבנקים.

מה קרה בתעשיית הטלקו לפני יותר מעשור?

לאחר שהתרחב השימוש באינטרנט, בשלה גם טכנולויה אינטרנטית, הקרויה: Voice Over IP או בראשי תיבות: VOIP.

הטכנולוגיה הזו הייתה האיום הראשון על חברות הטלפונים הגדולות, שבזק הישראלית  וחברות כמו: Deutsche Telecom הגרמנית, British Telecom הבריטית וTelfonica הספרדית הן דוגמאות לחברות כאלה. 

הן חדלו להיות מונופולים או כמעט מונופולים, השולטים בתשתיות הטלפונייה. שחקנים חדשים סיפקו שיחות טלפוניות בחינם או כמעט בחינם על תשתית VOIP. אחד המתחרים החדשים הידועים הוא Skype, אבל יש לא מעט אחרים ידועים פחות.

האיום השני היה הטלפונים הסלולריים והאיום השלישי היתה האפשרות להעביר מידע אחר ולא רק קול, למשל טכנולוגיות של Video Conference.

השורה התחתונה הייתה הצורך של חברות הטלקו למצוא מודל עסקי חדש, על מנת להתמודד עם האיומים המבוססים על חידושים טכנולוגיים ועם השחקנים החדשים המנצלים את הטכנולוגיות החדשות.

במחצית השנייה של העשור השני של המאה ה-21 עומדים הבנקים בפני איומים דומים לאיומים על חברות הטלפוניה המסורתיות. 

כמו בטלפונייה מדובר בחידושים טכנולוגיים, שחקנים חדשים ומודלים עסקיים חדשים.

האיומים על הבנקים

1. העולם הדיגיטלי

מטבעות חדשים, כמו הביטקויין, הם דוגמה לאיום זה. בשביל לשלם בביטקויין אין צורך בתיווך של הבנק והבנק אינו מרוויח מהעסקה הזו, בשונה מתשלום באמצעות חשבון בנק או כרטיס אשראי בו הבנק ו/או חברת כרטיסי האשראי "גוזרים קופון".

2. הטלפונים החכמים

Apple, סמסונג, Google וחברות נוספות משקיעות בתחום ההולך וגדל של תשלומים באמצעות טלפון חכם. חברת משקיפי השוק IDC צופה שבשנת 2017 יגיע היקף התשלומים הניידים באמצעות טלפונים חכמים לטריליון דולרים, יותר מפי 2 מההיקף היום.

שלא כמו בדוגמה בסעיף הקודם, הבנקים וחברות כרטיסי האשראי שותפים לתהליך התשלום. אבל למנכ"לים של אפל, גוגל וסמסונג לא קוראים אמא תרזה: גם הם רוצים להרוויח. 

התוצאה היא שהרווח מתחלק בין הגורם הבנקאי ובין חברת תוכנת וחומרת הטלפונים החכמים. קרוב לוודאי, שהרווח הכולל לכל עסקה קטן יותר מאשר הרווח הכולל לעסקה דומה, המבוצעת בערוצים בנקאיים מסורתיים. 

3. כלכלת שיתוף

כבר התייחסתי למגמה הכוללת של שימוש בכלכלת שיתוף בכמה פוסטים, כגון: כלכלת שיתוף וכלכלת שיתוף: במי ממציעי שירותי שיתוף בוחרים.

בהקשר הנוכחי, הפוסט החושב ביותר שכתבתי הוא: שירותים פיננסיים חלופיים מנשה שולית למרכז (Mainstream).

איני רוצה להפריז בחשיבות שאני מייחס לעצמי, אבל הפוסט הזה מתאר מחקר ייחודי שעשו חוקרים באחת האוניברסיטאות הטובות בעולם: אוניברסיטת קמברידג' בבריטניה.

הייחוד שלו הוא בהיקף הגדול שלו ובפריסה שלו על כל אירופה. 

מסקנות המחקר הן ששירותים פיננסיים חלופיים, שלא באמצעות הבנקים, מתרחבים בהיקפם, בכל אירופה בכלל ובבריטניה בפרט, וכבר הפכו ל-Mainstream.

ברור לגמרי שכשהתיווך בין לווה ומלווה למשל, נעשה באמצעות אתר אינטרנט במקום באמצעות בנק, הבנק אינו מרוויח מהעסקה.

אגב, כל שלושת האיומים שציינתי קשורים בהתפתחות טכנולוגיית מחשוב. בהקשר הבנקאי בפרט ובהקשר הפיננסי בכלל, השם הגנרי לשילוב בין הטכנולוגיה והשירותים הפיננסיים הוא Fintech. 

גורם נוסף המשותף לכל האיומים הוא, שכמו בטלקו של לפני יותר מעשר שנים, נכנסים לשוק שחקנים חדשים, המתחרים בנותני השירותים המסורתיים.

כיצד הבנקים מנסים להתמודד עם האיומים?

הבנקים מנסים להבין מי הם הלקוחות שלהם ולנסות למצוא את הדרך לשמור על הלקוחות בהם הם מעוניינים. מימוש נבון של תפיסת Customer Centric הוא אחד האמצעים העיקריים לכך.

הם גם צריכים לאפשר ללקוחות לבצע את הפעולות מולם בצורה קלה ונוחה. זה לא עניין פשוט: על הבנקים לעמוד בדרישות הרגולציה ברמת המדינה וברמה העולמית, המכונה בזל עם מספר סידורי בהתאם להתקדמות הרגולציה, למשל: Basel 2 או Basel 3. טרם התפתחה רגולציה על המתחרים החדשים.

כשהלקוח במרכז ורוצים לאפשר ללקוחות לבצע פעולות בצורה קלה ונוחה, צריך להתחשב בהעדפות הלקוח.

אחת ההעדפות של הלקוח היא הערוץ (או הערוצים) באמצעותו (באמצעותם) הוא מעוניין לבצע פעולות.

בפוסט הקודם, תיארתי את עצמי כלקוח שיש לו העדפה ברורה לערוץ האינטרנטי. 

כל שלושת הבנקים הישראליים שהזכרתי, פעלו כאילו הם לא מבינים את החשיבות של כיבוד העדפות הערוץ שלי כלקוח. 

כשמידע בסיסי אינו נכון בערוץ האינטרנטי (וכנראה לא רק מידע בסיסי) על הלקוח נכפה שימוש בערוץ שאינו מעונין להשתמש בו.

בדוגמה בפוסט הקודם, בירור באמצעות הערוץ הטלפוני האם הסניף עדיין קיים ובאיזה מועד הוא פתוח. 

הם גם צריכים להתייעל.

אחת הדרכים להתייעלות היא שימוש של הלקוחות בערוצי השירות העצמי. הם ערוצים זולים יותר לבנק.

כך למשל, האינטרנט הוא ערוץ זול יותר מהטלפון משום שאינו מחייב העסקת והכשרת עובדי Contact Center, העונים לטלפונים.

הטלפון הוא ערוץ זול בהרבה מסניף בנק.

דרך שנייה להתיעלות היא התמקדות בלקוחות הרווחיים, אלה שיש להם נכסים פיננסיים ומבצעים יותר פעולות ביותר כסף. 

מהלקוחות שעליהם מפסידים הם מנסים להיפטר או לפחות להוציא פחות כסף על השירות, שהם מקבלים.

על מנת לדעת באילו לקוחות להתמקד נדרש מימוש נאות של תפיסת הלקוח במרכז. 

הלקוחות והערוצים

מחקרים פנימיים של בנקים ומחקרים של גורמים אחרים הראו מתאם גבוה בין הערוץ המועדף על ידי לקוח לבין היותו לקוח מועדף על ידי הבנק: הלקוחות של ערוצי האינטרנט והטלפון החכם הם הלקוחות שהבנקים מעוניינים בהם יותר.

סיבה טובה מבחינת הבנקים לתת להם שירות טוב ומידע מדויק. קוראי הפוסט הקודם מבינים שלא זה מה שקרה בדוגמאות שהבאתי.

הלקוחות הפחות רצויים הם לרוב לקוחות הבוחרים בערוץ של הסניף.

גם בלי לדעת את זה לא כל כך קשה לנחש את זה.

לאיש הייטק צעיר או לרופא מתמחה יש פוטנציאל להכנסה גבוהה. הם עסוקים ואין להם עודף זמן על מנת להגיע לסניף בנק ושולטים היטב בטכנולוגיה. קרוב לוודאי שהם יהיו לקוחות של ערוצי האינטרנט או הטלפון החכם.

קשישים שאינם משתכרים הרבה ולא תמיד יש להם הרבה נכסים פיננסיים, הם לקוחות טיפוסיים של סניף בנק.

בגיל כזה כבר לא משנים בקלות את ההרגל של ביצוע פעולות באמצעות פקיד בסניף.

זמן יש בשפע ולפעמים, כמה עצוב, זו הזדמנות לשוחח עם אנשים (פקידי הבנק או אלה שמחכים כמוהם בתור) לאחר שבני זוגם ומרבית חבריהם כבר הלכו לעולמם.

בחירה

יש כאלה שהם יכולים לבחור האם לצרוך את שירותי הבנק הזה או בנק אחר או שירותים פיננסיים חלופיים.

ניחשתם נכון: משתמשי ערוצי האינטרנט והטלפון החכם, ששולטים מספיק בטכנולוגיה ולרוב גם הם אין להם דפוסי צריכה שקובעו בהרגלים רבי שנים.

עוד סיבה טובה לבנקים להתאמץ קצת יותר ותת להם מידע מדויק באופן ידידותי ונוח.

האם בבנקים בישראל מבינים את הקשר בין Customer Centric לבין ערוצי פעילות לקוחות?

לפני יותר מעשר שנים השתתפתי בכנס על מחשוב בבבנקאות הישראלית.

בתקופה הזאת הלקוחות העיקריים שלי, כיועץ מחשוב, היו בנקים בישראל.

הכרתי את עולם המחשוב הבנקאי, נכון לאותו מועד, היטב. קראתי את מה שכתבו טובי האנליסטים בעולם ועם חלקם הייתי בקשר ישיר.

הכנס היה פנל בו ישבו ארבעה מחמשת המנמ"רים של הבנקים הגדולים בישראל. המנחה שאל אותם שאלות ביחס לנושאים המרכזיים המעסיקים את הבנק בו הם עובדים. 

כל אחד ענה לשאלה הזהה בתורו. אחרת השאלות התייחסה לנושא מרכזי במחשוב הבנקאי של אותה תקופה: תפיסת הלקוח במרכז (Customer Centric).

לאחר הפנל שוחח איתי מנהל בכיר באחד מבתי התוכנה. הוא שאל אותי על דעתי על מה שאמרו המנמ"רים.

עניתי לו: אף אחד מהם לא ממש מבין את הקשר בין ערוצים ותפיסת הלקוח במרכז. 

זה כנראה לא רק המנמ"רים. זה גם מי שהכינו אותם למענה לשאלה הזו הידועה מראש.

מנקודת מבט של לקוח בנק ב-2015 (שאוטוטו מסתיימת), צר לי לספר לכם שמה שאמרתי אז כנראה נכון גם היום, לפחות לגבי חלק מהבנקים. 

האלף בית של הבנה בנושא הזה הוא אחידות מידע בין הערוצים השונים.

מנסיוני היום (24 בדצמבר 2015), בנק דיסקונט לא מסוגל לבצע את זה.

מניסיוני מלפני מספר שנים קטן בהרבה מעשר, בנק לאומי וגם בנק הפועלים לא היו מסוגלים לבצע את הדבר הטריוויאלי הזה.

במה דברים אמורים?

מדובר במטלה פשוטה מאד. לכל בנק יש דף אינטרנט ובו רשימת סניפים ופרטים עליהם, למשל: כתובת ושעות פתיחה של כל סניף.

הבקשה הצנועה שלי היא שהרשימה הזו תתאים למציאות.

בלאומי הגעתי לסניף עסקי בשעות הפתיחה הייחודיות שלו, על פי דף האינטרנט. הייתה רק בעיה אחת קטנה: כמה חודשים לפני זה הבנק סגר את הסניף.

בפועלים אף אחד לא טרח לציין בדף האינטרנט שסניפים סגורים ביום מסוים.

בדיסקונט שעות הפתיחה של הסניף באתר האינטרנט, לא התאימו למענה הקולי בסניף. על פי האתר, הסניף פתוח היום אחה"צ ולכן ביקשתי לבצע. פעולה הדורשת שליחת פקס לסניף ושיחה טלפונית עם פקיד על מנת לוודא שהפקס הגיע.

אולי הפקס הגיע, אבל הסניף סגור.

איחולים לשנת 2016

שבבנקים בישראל יוכלו לשים את הלקוח במרכז, לא רק כסיסמה אלא גם כמשהו שבא לידי ביטוי במערכות המחשוב של הבנקים ואולי סוף, סוף גם יבינו את מה שבמקומות אחרים הבינו לפני יותר מעשר שנים: יחסי הגומלין בין ערוצים לבין תפיסת הלקוח במרכז.

נדמה לי שזה יפעל לא רק לטובת הלקוחות אלא גם לטובת הבנקים. 

חברות תקשורת בישראל: הלקוח לא במרכז

חברות רבות בארץ ובחו"ל טוענות שהן מעמידות את הלקוח במרכז או בלעז Custoner Centric. כבר אמרו: "בין אמר לבין עשה יש ת"ק פרסה". המציאות, בהקשר של חברות תקשורת בישראל (ולא רק הן, בוודאי גם לא מעט גורמים בסקטור הפיננסי וחברות נוספות), היא שהלקוח אינו במרכז. אין זה מעניין לדעת האם זה נובע מכוונה תחילה או מטעויות במימוש האסטרטגיה. 

אחד הנושאים הכאובים בהקשר זה הוא ריבוי-ערוצים

 (Multi-Channel). לא מעט חברות, לא מבינות את הקשר ההדוק בין האופן בו  הן משתמשות בערוצי הפצה, לבין תפיסת הלקוח במרכז. בפוסט בבלוג האנגלי שלי שכותרתו:  

The Marriage of Customer Centric and Multi-Channel

ניסיתי לנתח נושא זה לעומק.

לטובת אלה, שאינם רוצים להיכנס להיבטי טכנולוגיית המידע או מתקשים להתמודד עם השפה האנגלית, אני מביא כאן את עיקרי הדברים.

עיקרי הדברים

• בעוד שבעבר ערוץ היחידי היה אינטראקציה פרונטלית בין הפקיד ללקוח, היום קיימים מספר רב של ערוצים לתקשורת בין חברה לבין  לקוחותיה.
• באופן גס אפשר לחלק את הערוצים לערוצי שירות עצמי, כמו: אינטרנט או טלפון חכם ולערוצים מסורתיים של אינטראקציה בין פקיד ולקוח. עלויות שימוש בערוצי השירות העצמי זולות בסדרי גודל מעלויות השימוש בערוצים מסורתיים ולכן החברות מעדיפות שהלקוחות יעשו בהם שימוש.
• גם לקוחות מסוימים מעדיפים להשתמש בערוצי שירות עצמי, משום שהם חוסכים להם זמן. לגבי חלק מהמגזרים העסקיים, יש נתונים ברורים המראים כי דווקא הלקוחות המשתמשים בערוצי שירות עצמי הם הלקוחות שהחברות מעדיפות (ניתן להרוויח מהם יותר).

• אחת המשמעויות של העמדת הלקוח במרכז היא שהלקוח בוחר על פי העדפותיו. הבחירה באיזה ערוץ להשתמש היא אחת הבחירות של הלקוח. הוא יכול לבחור גם בשימוש בערוצים שונים בתנאים שונים, למשל: אינטרנט מהבית, טלפון חכם בשעות העבודה. (אפשר גם לרדת להעדפות ברמה של ביצוע חלק מטרנזקציה באמצעות ערוץ אחד והמשכה באמצעות ערוץ שני, אבל זה תסריט הרבה יותר מורכב). 

• על מנת שהלקוח יוכל לבחור ערוץ צריכה להיות אחידות בשירותים ובמוצרים המוצעים בערוצים שונים, שאם לא כן בחירת מוצר פירושה גם בחירת ערוץ. לפעמים קיימות מגבלות רגולטוריות ומגבלות טכנולוגיות, המונעות מימוש עיקרון זה באופן גורף.

הדוגמה של חברת YES

יש לא מעט מומחים הטוענים, שהמשק הישראלי סובל מריכוזיות ומחוסר תחרותיות. אין לי שום ספק, שאף לא  אחד מהם התכוון להגדיל את התחרותיות באופן שעושה חברת YES .

היא אינה היחידה בין חברות התקשורת (אינטרנט, סלולר, טלוויזיה וכיו"ב) הנוהגת כך, אבל במקרה נחשפתי למודל התחרותי שלה.

המודל הוא מודל של התחרות עם עצמה: חבילות שונות של אותה חברה מתחרות זו עם זו.

במקרה של YES הבעיה היסודית היא חוסר אחידות בהצעות בערוצים שונים וחוסר אפשרות של הלקוח להשוות בין ההצעות.

 אם פנית באמצעות ערוץ הטלפון קיבלת אפשרות לבחור בין מספר חבילות שהפרמטרים העיקריים הקובעים אותן הם: התוכן (ערוצי השידור), הפורמט (כן High Definition או לא High Definition), מספר הממירים וסוג הממירים (הקלטה או לא תמיכה ב High Definition או לא).

אם פנית באמצעות ערוץ האינטרנט, חוזר אליך נציג שווק ואף הוא מציע חבילות על פי אותם הפרמטרים, אבל החבילות שונות מהחבילות המוצעות בטלפון. כשאתה שואל נציג שווק בערוץ א' מה החבילות הקיימות, יציג לפניך רק את החבילות המוצעות בערוץ שלו ויתעלם מכל האחרות (רק עליהן הוא יכול לקבל בונוס).  

היות שהתחרות היא בין נציגי השווק בשני הערוצים, ברגע שחתמת עם אחד מהם, אינך יכול לחתום עם השני במקומו ולשנות את החבילה לחבילה המוצעת בערוץ השני.

מודל משופר לחברת YES

במודל משופר הלקוח קובע את ערכי הפרמטרים של החבילה הרצויה לו. מוצגות לו כל החבילות האפשריות והלקוח בוחר בחבילה הדומה ביותר לרצונו.

התחרות במקרה זה היא בין חברות הטלוויזיה ולא בין החברה לבין עצמה.