בנקים: האם יהיו סניפי בנקים בעוד עשר שנים?

בפוסט משנת 2017 שאלתי את השאלה: האם יהיו בנקים בעוד 20 שנים? השורה התחתונה שלי הייתה שלהערכתי יהיו בנקים בעוד 20 שנה אבל הם יצטרכו להתאים את עצמם למציאות אחרת הרבה פחות נוחה מאשר הייתה בשנת 2017.

הבנקים בארץ ובעולם כבר התחילו בתהליך התאמה. אחת ההתאמות החשובות הייתה סגירת חלק מהסניפים. הסניפים הרבה יותר יקרים מערוצי שירות עצמי. 

קרוב לוודאי, שהתאוצה בקבלת שירותים מרחוק בימי הקורונה, תאיץ את התהליך של צמצום מספר סניפי הבנקים. בימי סגר גם לקוחות בנקים ביצעו פעולות מרחוק ללא פקידים. אז מדוע שלא ימשיכו לעשות זאת גם לאחר הקורונה?

צמצום בשירותי הסניפים

אבל הצמצום אינו רק במספר הסניפים. הצמצום הוא גם בשירותים הניתנים על ידם. 

הפסקת השירות של משיכת כספים באמצעות פקיד

הבנקים הפסיקו שרות זה במרבית הסניפים. נותרו מעט סניפים הנותנים שרות כזה לאלה שאין ברשותם כרטיס אשראי. 

הפסקת ייעוץ פנסיוני בסניפים

בנקים הפסיקו שרותי יועצים פנסיוניים בסניפים. במקום זה ריכזו אותם במרכזי שירות ייעודיים. 

הפסקת ייעוץ השקעות בסניפים

בנק הפועלים מתכנן להוציא את יועצי ההשקעות מהסניפים ולרכז אותם במרכזי "ייעוץ רוחביים".  שניים מאותם מרכזים כבר התחילו בעבודתם. 

המהלך נראה, על פניו, הגיוני: ניתן יהיה לצמצם את מספר היועצים ולתת שרות מקצועי יותר וטוב יותר. 

קרוב לוודאי שגם בנקים אחרים ילכו בעקבות "הפועלים".

העתיד

קרוב לוודאי ששירותים נוספים הניתנים בסניפים יופסקו ויינתנו באופנים אחרים, למשל: שיחות מרחוק בזום או בכלי המתחרה בו. 

כמובן שמי שירצה להשתמש בערוצי שירות עצמי יוכל לעשות זאת באופן ישיר.

אם יהיו בעוד עשר שנים סניפי בנק, מספרם יהיה קטן במיוחד. אולי סניף אחד מרכזי בעיר, כפי שהיה בתחילת דרכם של הבנקים. הם כמובן לא ישרתו את בני דור ה-Y וקל וחומר את בני דור ה-Z.

Pepper בפרספקטיבה היסטורית

מקור התמונה: ויקיפדיה.
התמונה היא סמל מסחרי רשום של PEPPER מקבוצת בנק לאומי

בתחילת שנות ה-2000

בתחילת שנות ה-2000 נתתי ייעוץ בטכנולוגיות המידע לבנק לאומי. בחנתי את הערוץ הבנקאי של אינטרנט.
היה קל להגיע לשתי מסקנות:

1. הבנק חוסך כסף כשלקוחות משתמשים באינטרנט במקום להגיע לסניף.
הבנק חוסך הוצאות ישירות של העסקת פקידים והוצאות עקיפות של שכירת מבנה, ריהוט, חשמל, מים וכיו"ב.

2. עצם היותך לקוח של הבנק המרבה להשתמש באינטרנט וממעט להגיע לסניף הבנק הוא אינדיקטור לכך שאתה לקוח שהבנק רוצה אותו.
באינטרנט משתמשים אנשים שהם עסוקים ואין להם זמן ורצון להגיע לסניף. 
אנשים כאלה הם בדרך כלל העובדים בעבודה אינטנסיבית ולכן סביר להניח שגם מרוויחים יותר. מי שמרוויח יותר, יש לו יותר כסף או לפחות יותר צורך בכסף באמצעות אשראי והלוואות. 

קבוצה אחרת הם סטודנטים. חלקם יהיו אנשים שישתכרו הרבה לאחר סיום הלימודים. בדיוק לקוחות שהבנק מעוניין בהם. 

השאלה שהייתה קשה יותר למענה הייתה השאלה: האם בעתיד הרחוק יהיו רק בנקים אינטרנטיים וסניפי הבנקים ייעלמו?
לצורך מענה לשאלה זו הסתייעתי בניתוחים של אנליסטים וחוות דעת של מומחים.
השורה התחתונה הייתה שנדרש שילוב של פעילות אינטרנטית, מסיבית ככל שתהיה עם פעילות בסביבה של Bricks and Walls, כלומר: סניפים. 

גורלו של הבנק האינטרנטי הטהור הראשון הייתה אחת העדויות התומכות במסקנה הזו.
מדובר בבנק אינטרנטי ללא סניפים בשיקגו. הבנק הזה פשט את הרגל.

כמה שנים קודם כשעוד עבדנו עם Netscape

הייתי עצמאי בשנות ה-40 של חיי. עבדתי קשה והרבה שעות. את השעות הפנויות שהיו לי העדפתי להקדיש לילדיי הקטנים ולא לפעולות של הליכה לסניפי בנק והמתנה בתורים.

הייתי לקוח לא ממש מרוצה של בנק לאומי. עזבתי סניף אחד שפעל באופן מחפיר. ה-Trigger לעזיבה היה ויכוח עם מנהל הסניף על האופן בו מתקנים טעות של יותר מ-100,000 שקל לרעתי שהבנק ביצע. אני חשבתי שצריך לתקן מיד.

המנהל הכושל של הסניף חשב שלא נורא אם אחכה שבוע או שבועיים. למותר לציין, שכשנואשתי מהסניף ופניתי להנהלה האזורית של בנק לאומי, קיבלו מיד את עמדתי ופעלו לתיקון המצב.
עברתי לסניף אחר שהתנהל באופן לא יותר מסביר.

אז פתח בנק לאומי בנק אינטרנטי, שנקרא "הישיר הראשון". הבנק הציע לי להצטרף וקפצתי על המציאה, למרות שהאינטרנט היה עדיין בחיתוליו ואני השתמשתי בדפדפן של חברת Netscape. האינטרנט היה עדיין איטי, לא ידידותי למשתמש ולא לגמרי יציב.

בשנים הראשונות זה עבד נפלא. כל שנה החזירו לי 10% מהעמלות ששילמתי.
מנהל הסניף שלח לי מכתב אישי ובו ביקש ממני לפנות אליו באופן אישי בכל בעיה. 
כשנזקקתי למענה טלפוני היה זמן המתנה קצר.

כעבור כמה שנים השתנה המצב לחלוטין:
כשרציתי להתלונן בפני המנהל אמרה לי פקידה שאסור לה לתת לי את הטלפון של המנהל ואפילו להגיד את שמו. 
צירוף של טיפשות ושרות גרוע. את השם והטלפון השגתי לבד בסיועו של ד"ר גוגל. בתלונה לא טיפלו כפי שצריך.

ההמתנה למענה טלפוני התארכה לזמנים לא סבירים ואם זיכרוני אינו מטעה אותי, הפסיקו להחזיר לי 10% מהעמלות.

ניצלתי את עבודתה של אשתי בשרות המדינה, שפטרה אותנו מעמלות בבנק אחר, ועברתי לבנק דיסקונט.
אני מצליח לנהל חשבון בנק בעיקר באמצעות האינטרנט וערוצי שרות עצמי אחרים.
לסניף הבנק אני מגיע בתדירות נמוכה מאוד כשאין ברירה. אני מגיע לסניפי בנק יותר פעמים כיועץ לכלכלת המשפחה המתלווה ללקוחות שלו מאשר כלקוח המנהל את חשבונו.

שני המודלים של בנקאות אינטרנטית

המודל של בנק לאומי, שתואר לעיל, בחר לקחת לקוחות נבחרים ולתת להם שרות אינטרנט טוב במיוחד.

המודל של בנק הפועלים היה שונה: שרותי אינטרנט שיינתנו בהדרגה אבל יינתנו במסגרת הסניפים הקיימים.
במודל זה מוסיפים שרותים ומשפרים שרותים קיימים בערוץ האינטרנט לכלל הלקוחות.

המודל של בנק הפועלים ניצח. בנק לאומי נאלץ לתת בהדרגה שרותים בנקאיים לכלל הלקוחות.
ייתכן שבתחילת הדרך הצטרפו לקוחות חדשים לבנק לאומי והמודל הוכיח את עצמו, אבל כשנעלמה ההבחנה בין לקוחות האינטרנט ללקוחות אחרים, נעלם גם היתרון השיווקי ונשארו רק הוצאות גבוהות יותר.
ההמתנה הארוכה לטלפון הייתה אחד הסימפטומים. השרותים הטלפונים ללקוחות "הישיר הראשון", שנתנו בנפרד מהשרותים לסניפי הבנק האחרים, צורפו אליהם במסגרת ה-Call Center של הבנק במטרה להקטין הוצאות.

PEPPER של היום 

במידה רבה PEPPER של היום הוא חזרה על "הישיר הראשון" של סוף שנות ה-90 ושנות ה-2000.
הערוץ הדיגיטלי הוא התחליף העכשווי לערוץ האינטרנט:

1. לאומי בחר בתפיסה של בנק חד-ערוצי ייעודי. בנקים אחרים בחרו באפליקציה דיגיטלית.

2. פלח האוכלוסייה המשתמש בדיגיטל הוא פלח אוכלוסייה שלאומי מעוניין בו: צעירים, אנשים שרוצים לחסוך בזמן של ביצוע הוראת קבע והפקדת צ'קים במכונה בנקאית ואנשים שרוצים שרותים בכל מקום ובכל זמן גם כשאינם ליד עמדת אינטרנט ביתית.

3. לאומי נותן הטבות למצטרפים ל-PEPPER: אין עמלות, יש מענקים כספיים בהצטרפות ויש צ'ופרים שצעירים מעריכים יותר ממני (מגש פיצה במחיר מוזל, הופעות במחיר מוזל וכיו"ב).

4. מקבלים כרטיס אשראי המשוייך לחשבון ה-PEPPER.

לפני אעבור להבדלים המהותיים בין שני המודלים, אציין כי גם אני הצטרפתי ל-PEPPER. הפעם לפעילות מצומצמת וממוקדת מבלי לסגור את חשבון הבנק שלי.

יש הבדלים מהותיים בין PEPPER לבין הישיר הראשון: 

1. ב"ישיר הראשון" ניתן היה לקבל את כל השירותים הבנקאיים. ב-PEPPER מקבלים רק חלק מצומצם מהשרותים: הפקדת כספים, העברת כספים, פיקדונות וכיו"ב. כך למשל, לא ניתן להשקיע בניירות ערך בבורסה.  

ההנחה הבסיסית של PEPPER היא שללקוח יש חשבון בנק, רצוי בלאומי, והאפליקציה מתווספת אליו. בחשבון הראשי אפשר לקבל את כל השרותים הבנקאיים.

2. אי אפשר לפתוח ב-PEPPER חשבונות משותפים.

3. אי אפשר לפתוח ב-PEPPER חשבונות עסקיים.

מרבית לקוחות האפליקציה הם בני דור ה-Y. אלה שמרבים לצרוך אפליקציות אחרות בטלפון החכם.

PEPPER הוא גם היערכות להתמודדות עם מתחרים חדשים חוץ בנקאיים: תשלומים סלולאריים, פינטק וכיו"ב.

חסרונות PEPPER

א. נדרש חשבון בנק נוסף

ב. לא ניתן לפתוח ב-PEPPER חשבונות משותפים לבני משפחה

ג. לא ניתן לפתוח ב-PEPPER חשבונות עסקיים.

ד.  לא ניתן להשקיע בניירות ערך

ה. אין אפשרות לגשת לחשבון מערוץ האינטרנט.
נוצרת תלות בתקינות וזמינות הטלפון החכם.

ו. אנשים מתחת לגיל 18 אינם יכולים לפתוח חשבון

ז. כשפותחים חשבון אוטומטית משוייך אליו מנגנון תשלומים דיגיטלי של Pepper Pay. 

ח. קבוצות אוכלוסייה מסוימות אינן יכולות לפתוח חשבון: בעלי אזרחות אמריקאית, לקוחות שלהם רק כרטיס אשראי דיינרס או אמריקן אקספרס.   

יתרונות PEPPER

א. נוחות וקלות שימוש
אפליקציה נוחה לשימוש. בכל שעה ומכל מקום. אין צורך לבקר בסניף.

ב. פטור מעמלות.

ג. מענק הצטרפות ו/או מענק על צירוף לקוחות אחרים

ד. הטבה חד פעמית בריבית על פיקדון של עד 10,000 ש"ח

ה. צ'ופרים נקודתיים

העתיד?

ראינו כי בסיבוב הקודם המודל של בנק אינטרנטי ללא איזשהי תשתית פיזית של Bricks and Walls נכשל. 

ראינו גם כי המודל של בנק ייעודי לאינטרנט במקום שירותי אינטרנט לכלל הלקוחות נכשל.

האם גם בסיבוב הדיגיטלי זה יקרה? 
התשובה היא חיובית בתנאי שלא יחול שינוי מהותי בשירותים שיתנו בנקים בעתיד.
אם זה מה שיקרה המודל של PEPPER ייכשל והמודל של המתחרים ינצח. 
המשמעות היא, שכמו שיתרונות ללקוחות בישיר הראשון נעלמו בהדרגה גם יתרונות של PEPPER יצומצמו בעתיד על ידי לאומי.

שימו לב, שספק אם החיסכון הכספי לבנק שהיה במעבר מסניף לאינטרנט קיים גם במעבר מהאינטרנט לדיגיטל, אם בכלל יש חיסכון. 

אנחנו בעולם משתנה, שבו גם עולם השרותים הפיננסיים משתנה מהותית ומהר. אם תפקידם של הבנקים ישתנה, בהחלט ייתכן שהמודל הפפריאני יצליח.

מה עשוי להשתנות?

1. מתחרים המציעים שרותים פיננסיים סלולריים ישירים כמו Google ו-Apple    

2. חברות פינטק המציעות שרותים דומים לשרותי הבנקים במחיר זול יותר.

3. בנקים המציעים שרותים שאינם בנקאיים.
שרותי ביטוח, כרטיסים להצגות וכיו"ב. 

4. בנקים המספקים מידע בנקאי על מוצרים של מתחרים ומשווים מחירים.

שיתוף תשתיות מחשוב בין בנקים להגדלת התחרות

בנייני ההנהלה של בנק לאומי
מקור התמונה: ויקיפדיה

מניית בנק הפועלים על שמו של ברל כצנלסון
מקור התמונה: ויקיפדיה

במאמר בעיתון "אנשים ומחשבים" שכותרתו: בנקים קונים ובינוניים יוכלו לשתף תשתיות מחשוב, מצטט יהודה קונפורטס את המפקחת על הבנקים בבנק ישראל, ד"ר חדוה בר. בר מתכוונת לאפשר לבנקים הקטנים והבינוניים לשתף תשתיות מחשוב על מנת להגדיל את התחרות בבנקאות הישראלית. 

על פי המאמר, משרד האוצר מתכוון לסייע כספית לבנקים חדשים בבניית תשתיות המחשוב על מנת שיבנו את תשתיות המחשוב שלהם על בסיס מערכת המחשוב הבנקאית של חברת טאטא ההודית, הנמצאת בשלבי יישום בבנק יהב. 

בפוסט זה אתן את הפרשנות שלי כמומחה מחשוב, שנתן ייעוצים למרבית הבנקים בישראל וגם לגופים בנקאיים בחו"ל, וכמומחה לכלכלת המשפחה, שהייעוץ שלו למשפחות וליחידים כולל גם את אופן התנהלותם מול בנקים. 

מערכות המחשוב והבנקים

עסקיו של בנק מודרני נשענים על מחשוב: ללא מערכות המידע הבנקאיות הוא אינו יכול לתפקד. 

להלן דוגמאות למערכות מידע משמעותיות בבנקים:

1. מערכות ליבה בנקאיות (Core Banking) 

מערכות אלה מנהלות את הטרנזקציות הבנקאיות והנתונים הבנקאיים הבסיסיים. הן מנהלות למשל חשבונות עובר ושב, חסכונות ופיקדונות, חשבונות מטבע זר, הלוואות, ניירות ערך, מוצרים בנקאיים וכיו"ב.

2. מערכות ניהול לקוחות (CRM)

בנקים מודרניים פועלים, לכאורה או באמת, בתפיסת Customer Centric (הלקוח במרכז). מערכות CRM מאפשרות לבנקים לנסות להבין טוב יותר את מאפייני לקוחות ומאפייני לקוחות פוטנציאליים ולהשתמש בהם. כך למשל, יוכלו להבין אילו מוצרים בנקאיים מתאימים ללקוח מסוים ולהציע לו לרכוש אותם.

הם גם יכולים לאתר לקוחות שהבנק מעוניין בהם וחושבים על נטישתו לטובת בנק אחר.

3. מערכות לטיפול ברגולציה

הבנקים בישראל מתלוננים באופן עקבי על המשאבים הרבים שהם נאלצים להקצות על מנת לבנות מערכות מחשוב העונות על דרישות בנק ישראל ועל דרישות הרגולציה הבנקאית העולמית (Basel). בכירים באגפי מחשוב של בנקים דיברו איתי על הקצאת משאבים של כ-10% ממשאבי אגף המחשוב לטיפול בדרישות רגולטוריות.

4. מערכות לטיפול בערוצים

לקוחות הבנקים יכולים לבצע פעולות באמצעות ערוצים שונים כגון: אינטרנט, סניף בנק, ATM והערוץ הדיגיטלי. לפרטים נוספים קראו את הפוסט: הבנקים: ערוצים והלקוח במרכז -רבדים עמוקים יותר. 
נדרשת תוכנה לטיפול בערוצים ובתיאום בין ערוצים.

5. מערכות Business Intelligence ומערכות מדידת ביצועים עסקיים
מערכות ניתוח ודיווח.

6. אבטחת מידע
בנקים משקיעים משאבים רבים בתוכנה, חומרה, מדיניות, נהלים ודיווח בנושא אבטחת מידע

7. גיבוי ורציפות עבודה
כאמור הבנקים תלויים במערכות מיחשוב. נדרש ניהול מרכזי מחשבים לגיבוי במקרה של נפילת מרכז מחשבים. נדרש גיבוי נתונים ויכולת שחזור.

זהו תיאור חלקי, לא ממצה, של מערכות מחשוב בנקאיות. גם מתיאור לא ממצה ברור שלמערכות מחשוב בנקאיות עלות כספית גבוהה. נדרשת העסקת מספר רב של עובדים ומנהלים. בבנקים הגדולים בישראל מדובר לפחות בכמה מאות עובדים. מדובר ברכישת ובתחזוקת מוצרי חומרה, תוכנה ותקשורת. מדובר במבנים בהם יושבים העובדים ועוד. 

עלות מחשוב בנק גדול בהשוואה לעלות מחשוב בנק קטן
בנק גדול ובנק קטן נדרשים לממש למעשה את אותה פונקציונאליות (בתנאי שיש להם את אותם קווי עסקים). שניהם צריכים להקים ולתפעל מערכות ליבה בנקאיות, מערכות CRM, מערכות לטיפול בדרישות רגולטוריות, גיבוי, שרידות התאוששות ועוד.

שניהם צריכים להחזיק כוח אדם מקצועי בתחום המחשבים שיטפל במערכות.

שניהם צריכים לרכוש מוצרי תוכנה וחומרה ולשלם עבור רכישתם ותחזוקם.

כמובן שיש הבדל משמעותי בנפח הנתונים, אבל המשמעויות הפיננסיות של הבדלי הנפח, זניחות בהשוואה למשמעות הפיננסיות של הקמת ותחזוקת מערכות והעסקת כוח אדם מקצועי.

השורה התחתונה היא שבנק קטן מוציא באופן יחסי הרבה יותר כסף מבנק גדול, מה שמקטין את היכולת שלו להתחרות בבנק גדול.

במאמר מוסגר, אציין שבפוסט זה התייחסתי למשמעויות הכלכליות של מערכות מידע ממוחשבות, אבל לבנקים גדולים יש יתרונות אחרים, חשובים לא פחות, לעומת בנקים קטנים. גם היתרונות שאינם קשורים במערכות מחשוב מקשים על בנקים קטנים להתחרות בבנקים גדולים. כך למשל, לבנק גדול קל יותר להשיג תיק אשראי טוב יותר. 
המשמעות של תיק אשראי טוב יותר היא אחוז קטן יותר של לקוחות שאינם מחזירים הלוואות או אשראי אחר. 
מי שקרא את הפוסט: ממה עלולים הבנקים להפסיד? (וגם לא מעט מאלה שלא קראו את הפוסט) יודע שהבנקים מפסידים כשלקוחות לא מחזירים הלוואות או אשראי אחר שלקחו.

עמדת המיקוח מול ספקי תוכנה וחומרה וספקי שירותי תוכנה
דמיינו לכם ספק בינלאומי שמנסה למכור מוצר לבנק הפועלים או לבנק לאומי ובמקביל מנסה למכור את המוצר לבנק מסד או לבנק איגוד. עמדת המיקוח של הדואופול (לאומי, פועלים) היא ללא ספק טובה יותר ולכן הם יורידו את המחיר.

יצרנים בינלאומיים דוגמאת מיקרוסופט, IBM, Oracle או HP (וגם יצרנים מקומיים ובינלאומיים קטנים יותר) מעניקים יתרון לגודל. ככל שהלקוח גדול יותר הוא יכול לקבל מחיר נמוך יותר באופן יחסי.

חשבו גם על המשמעות של מכירה והתקנת מוצר בפועלים לעומת איגוד או בלאומי לעומת מסד.
הרבה ארגונים בארץ, כולל ארגונים גדולים, עוקבים אחרי מה שעושים לאומי והפועלים. איש המכירות של הספק יכול להשתמש בהתקנה בלאומי או פועלים כמנוע למכירה ללקוחות אחרים בארץ.

אם תגידו לביטוח לאומי או ליחידת מחשוב צה"לית שבנק מסד התקין את המוצר, זה לא ממש ישכנע אותם.

כשיעצתי, במשך תקופות ארוכות יחסית, לבנק לאומי ולבנק טפחות ביקשתי מספקים Case Studies של לקוחות בעולם שיישמו מוצר או מערכת וקראתי אותם בעיון. 
בכל Case Study  כזה בבנקאות מצוינים באופן בולט ה-Assets שלו, כלומר: אינדיקטור כמותי כספי להיקפי הפעילות שלו.
לאומי והפועלים הם בנקים מספיק מכובדים ומספיק גדולים גם בקנה מידה עולמי בשביל להציג אותם כ-Case Study של יצרן בינלאומי (והם אכן מופיעים לפעמים שם).

בנק מסד? בנק איגוד? ברגע שיקראו את גודל ה-Assets שלהם יעברו ל-Case Study הבא.
היצרנים והספקים יודעים את זה ונדיר שהם מציגים הצלחות בארגונים כל כך קטנים.
זהו עוד גורם המגדיל את יכולת המיקוח של בנק גדול מול ספק תשתיות, מערכות או שירותי מחשוב ומוזיל את הוצאותיו על מחשוב בהשוואה לבנקים קטנים.  

כיצד בנקים קטנים התמודדו עם הבעיה בעבר?

1. חבילה בנקאית
במקום לפתח ולתחזק אפיקציות בנקאיות, רוכשים חבילות תוכנה מוכנות.
אם לא מבצעים בהן הרבה שינויים, נהנים מפיתוחים שוטפים של יצרן החבילה עבור כלל הבנקים בעולם שרכשו את החבילה.

הבעיות: 
א. הבנק צריך להתאים את תהליכי העבודה והפונקציונאליות שלו לחבילה הסטנדרטית. זה עלול להיות תהליך לא פשוט ולא זול.

ב. ניגוד בין בניית תהליכים ומוצרים ייחודיים שעשויים להקנות לא יתרונות עסקיים לבין התפיסה של מינימום שינויים בחבילת התוכנה.

2. להישען על שירותי מערכות מידע של בנק גדול יותר
באירופה של לפני כעשר שנים, אפשר היה לראות שני מודלים כאלה:

א. הישענות על תשתיות מחשוב של בנק אחר ופיתוח המערכת הבנקאית במרכז המידע של הבנק הגדול יותר.
רוב הבנקים הגדולים בעולם משתמשים במחשבי Mainframe של IBM עבור מערכות הליבה שלהם. עלות התוכנה, החומרה והתחזוקה גבוהה יחסית. 

המחירים של מוצרי IBM לסביבת ה-Mainframe מוטים באופן מסורתי לטובת לקוחות גדולים.
הבנק הקטן יכול לרכוש זכות שימוש בחלק ממשאבי המחשב של הבנק הגדול וכך לחסוך את עלויות התחזוקה הגבוהות ואת העלויות של העסקת צוותי תשתיות תוכנה וחומרה וצוותי תפעול. 

הבנק הגדול יכול לקבל סכום כספי מהבנק הקטן שמכסה חלק מעלויות החומרה והתוכנה שלו.

הבעיה: קשה להתחרות עם מי שאתה תלוי בו.

3. שימוש במרכז מחשבים של בנק גדול, שגם מפתח את מערכות התוכנה עבור הבנק הקטן. 
בחלק מהמקרים הבנק הקטן מפתח רק ממשק משתמש ייחודי.
זה בהחלט כדאי לבנק הגדול כי הפיתוח הוא קל יחסית. פשוט משכפלים את המערכת שיצר עבור עצמו.
מבחינה טכנית בונים מערכות תוכנה המאפשרות שימוש במערכת על ידי יותר מבנק אחד ולכל אחד מהם בונים טבלאות נתונים משלו.
במידה מסוימת מאפשרים גם ביצוע התאמות ייחודיות לבנק הקטן.

הבעיות:

1. עוד יותר קשה להתחרות במי שאתה תלוי בו. 
התלות כאן גדולה מאשר בפיתרון הקודם.

2. אי אפשר לפתח רעיונות ייחודיים המקנים לך יתרון
אתם באמת חושבים שהמפתחים וראש צוות הפיתוח שהם עובדי הבנק הגדול לא יספרו למישהו ביחידה עסקית של הבנק, שהם מפתחים משהו ייחודי עבור הבנק הקטן?
הם יספרו ומהר מאד הבנק הקטן יאבד את היתרון התחרותי משום שרעיון דומה יממומש גם במערכת של הבנק הגדול.

יוזמת בנק ישראל ומשרד האוצר
יוזמת בנק ישראל ומשרד האוצר מעלה רעיון שונה. פיתוח תוכנה על בסיס חבילה בנקאית אחת משותפת לבנקים קטנים ובנקים עתידיים. הוצאות הפיתוח יתחלקו בין כמה בנקים ויהיו זולות יותר יחסית למצב הנוכחי.

בנוסף לכך יקבלו, על פי הפרסומים, תמיכה כספית ממשרד האוצר. אם מודל כזה יצליח תגדל היכולת שלהם להתחרות עם בנקים גדולים. 

השטן נמצא תמיד בפרטים הקטנים: 

1. עדיין יהיו שאלות מעשיות של האופן בו יריצו הבנקים הקטנים את העיבודים שלהם: האם ישתמשו במרכז מחשבים בבעלות משותפת או האם יתנו לספק צד שלישי, למשל חברת טאטא, לבצע את העיבודים השוטפים ולתחזק את תשתיות המחשוב?

2. האם יוכלו להגיע להסכמה ביחס למהות ולאופן בו תפותח החבילה הייעודית שלהם על בסיס הפיתרון הבנקאי הכולל של טאטא?

3. האם המודל יהיה מספיק גמיש על מנת לאפשר יצירתיות ותחרות בין הבנקים בלי לפגוע ביכולת התחזוקה של המערכות?

4. האם בנק קטן יוכל לממש רעיון יצירתי בלי שכל מתחריו ידעו עליו במהלך הפיתוח?

הערת שוליים
חברות גדולות כמו מיקרוסופט,Google ו-Amazon יספרו לכם שבנקים יכולים לבצע את מערכות הליבה הבנקאיות שלהם בענן הציבורי (Public Cloud) שלהם במרכז מחשבים.

אחרי שבדקתי את הנושא לעומק, דעתי היא שאין מדובר במשהו מעשי בטווח של 3-5 השנים הקרובות.

האם בבנקים בישראל מבינים את הקשר בין Customer Centric לבין ערוצי פעילות לקוחות?

לפני יותר מעשר שנים השתתפתי בכנס על מחשוב בבבנקאות הישראלית.

בתקופה הזאת הלקוחות העיקריים שלי, כיועץ מחשוב, היו בנקים בישראל.

הכרתי את עולם המחשוב הבנקאי, נכון לאותו מועד, היטב. קראתי את מה שכתבו טובי האנליסטים בעולם ועם חלקם הייתי בקשר ישיר.

הכנס היה פנל בו ישבו ארבעה מחמשת המנמ"רים של הבנקים הגדולים בישראל. המנחה שאל אותם שאלות ביחס לנושאים המרכזיים המעסיקים את הבנק בו הם עובדים. 

כל אחד ענה לשאלה הזהה בתורו. אחרת השאלות התייחסה לנושא מרכזי במחשוב הבנקאי של אותה תקופה: תפיסת הלקוח במרכז (Customer Centric).

לאחר הפנל שוחח איתי מנהל בכיר באחד מבתי התוכנה. הוא שאל אותי על דעתי על מה שאמרו המנמ"רים.

עניתי לו: אף אחד מהם לא ממש מבין את הקשר בין ערוצים ותפיסת הלקוח במרכז. 

זה כנראה לא רק המנמ"רים. זה גם מי שהכינו אותם למענה לשאלה הזו הידועה מראש.

מנקודת מבט של לקוח בנק ב-2015 (שאוטוטו מסתיימת), צר לי לספר לכם שמה שאמרתי אז כנראה נכון גם היום, לפחות לגבי חלק מהבנקים. 

האלף בית של הבנה בנושא הזה הוא אחידות מידע בין הערוצים השונים.

מנסיוני היום (24 בדצמבר 2015), בנק דיסקונט לא מסוגל לבצע את זה.

מניסיוני מלפני מספר שנים קטן בהרבה מעשר, בנק לאומי וגם בנק הפועלים לא היו מסוגלים לבצע את הדבר הטריוויאלי הזה.

במה דברים אמורים?

מדובר במטלה פשוטה מאד. לכל בנק יש דף אינטרנט ובו רשימת סניפים ופרטים עליהם, למשל: כתובת ושעות פתיחה של כל סניף.

הבקשה הצנועה שלי היא שהרשימה הזו תתאים למציאות.

בלאומי הגעתי לסניף עסקי בשעות הפתיחה הייחודיות שלו, על פי דף האינטרנט. הייתה רק בעיה אחת קטנה: כמה חודשים לפני זה הבנק סגר את הסניף.

בפועלים אף אחד לא טרח לציין בדף האינטרנט שסניפים סגורים ביום מסוים.

בדיסקונט שעות הפתיחה של הסניף באתר האינטרנט, לא התאימו למענה הקולי בסניף. על פי האתר, הסניף פתוח היום אחה"צ ולכן ביקשתי לבצע. פעולה הדורשת שליחת פקס לסניף ושיחה טלפונית עם פקיד על מנת לוודא שהפקס הגיע.

אולי הפקס הגיע, אבל הסניף סגור.

איחולים לשנת 2016

שבבנקים בישראל יוכלו לשים את הלקוח במרכז, לא רק כסיסמה אלא גם כמשהו שבא לידי ביטוי במערכות המחשוב של הבנקים ואולי סוף, סוף גם יבינו את מה שבמקומות אחרים הבינו לפני יותר מעשר שנים: יחסי הגומלין בין ערוצים לבין תפיסת הלקוח במרכז.

נדמה לי שזה יפעל לא רק לטובת הלקוחות אלא גם לטובת הבנקים. 

פיצוי מהבנקים בעקבות הסכם פשרה בתביעה ייצוגית - הזדרזו פן תאחרו

אם הייתם לקוחות של הבנקים: לאומי, פועלים, דיסקונט, מזרחי והבינלאומי במהלך התקופה שבין ינואר 1990 לבין יוני 2008 אתם זכאים לפיצוי כספי מהבנק. 

הפיצוי מגיע לכם בגין הסכם פשרה הנוגע לבתיעות ייצוגיות נגד הבנקים על תיאום גובה העמלות.

אם אתם עדיין לקוחות של אותו הבנק, הבנק אמור להעביר לחשבונכם את הסכום המגיע לכם. אם החלפתם בנק, עליכם להגיש תצהיר.

שימו לב התצהיר שלכם צריך להגיע לנאמן, בנק איגוד, עד 13 בספטמבר 2015.

מצורפים:

1. קישור למכתב מאתר בנק לאומי המסביר את הנושא:

מכתב מאתר בנק לאומי

2. קישור לכתבה של תומר ורון בכלכליסט

פרשת תיאום העמלות בין הבנקים -35 מיליון שקל מחכים לציבור

הבנקים: האם תמיד ינסו למקסם את רווחיהם מלקוח מסוים?

בפוסט הקודם שאלתי: ממה מרוויחים הבנקים? מניתי שני מקורות הכנסה של הבנקים: עמלות והפרשי שער. 

אתם בוודאי זוכרים שציננו כי המטרה של הבנקים היא למכסם את רווחיהם, בכפוף לניהול סיכונים.

האם הם בכל מקרה ינסו הבנקים למכסם את רווחיהם המידיים מלקוח מסוים? התשובה שלילית. אף אחד נבון, ובכלל זה הבנקים, לא ירצה להרוג תרנגולת המטילה ביצי זהב. 
אם אתה לקוח שאפשר להרוויח ממנו הרבה היום או אולי יהיה אפשר להרוויח ממנו הרבה בעתיד, ייתכן שהם יהיו גמישים.

חשבתם שאין תחרות בין הבנקים בישראל? חשבתם שבנק הפועלים ובנק לאומי הם דואופול? חשבתם שמאחורי הקלעים מתאמים את גובה העמלות? אתם אולי צודקים אבל... כאשר מדובר בשאלה עם איזה בנק יעבוד לקוח מועדף, יש תחרות אגרסיבית בין הבנקים.
אם אחד מכם הוא לקוח שהבנקים רוצים אותו, הוא בעמדת מיקוח טובה בשוק התאילנדי הנקרא: בנקאות ישראלית. 

על מנת להבין מיהו לקוח שהבנקים מעוניינים בו ומיהו לקוח שהבנקים היו שמחים להיפטר ממנו (ברוב המקרים החוק מונע מהם להיפטר ממנו באופן ישיר באמצעות סגירת חשבונו באופן חד-צדדי), ננסה להבין תהליך שינוי מהותי שאירע בבנקאות בארץ ובעולם. תחילתו לפני קצת יותר מעשר שנים.

ממוקד מוצר (Product Centric) לעומת ממוקד לקוח (Customer Centric)
עד אותה תקופה היו הבנקים ממוקדים במוצרים בנקאיים, כלומר: היו Product Centric. ההנחה שלהם הייתה, שאם המוצר שלהם יהיה מוצלח יותר מהמוצר של מתחריהם (או לפחות אפשר יהיה להציגו ככזה), הלקוחות יגיעו אליהם.
הנחה כזו אולי הייתה מבוססת בתקופה, שכל אינטראקציה בין הבנק ללקוח, חייבה את הלקוח להגיע לסניף. 

בסביבות שנת 2000 חל שינוי בבנקאות ובתחומים אחרים. הבנקים הגדירו את עצמם כממוקדי לקוח (Customer Centric) במקום ממוקדי מוצר. 
הרעיון היה להבין מה רוצה הלקוח ולהתאים את מה שמוצע לו למה שהוא רוצה. באותה תקופה התחילו להופיע בשוק מוצרי תוכנה מסוג (Customer Relationship Management (CRM, שתפקידם היה לסייע במימוש אוטומטי (באופן חלקי) של התפיסה החדשה. 

מימוש נאות של תפיסה ממוקדת לקוח, מאפשר בין השאר:
1. להבין מה רוצה הלקוח ולהציע לו מוצרים שמתאימים להעדפותיו
2. להבין מי הוא ומה הקשרים והיחסים שלו עם גורמים רלוונטיים אחרים
3. להבין האם הבנק מעוניין בלקוח כזה או לא.
4. לנהל Campaign המופנה לחתך לקוחות מסוים, שאותו מעוניין הבנק למשוך.
5. לזהות האם הלקוח מרוצה או לא והאם הוא עשוי לנטוש את הבנק לטובת מתחרה. כולל מידע על מה יכול להגדיל את שביעות רצונו.

הפתגם: "בין אמר לבין עשה יש ת"ק פרסה" תופס גם במקרה של מעבר מבנק ממוקד מוצר לבנק ממוקד לקוח. קל להחליט והרבה יותר קשה לבצע.

כך למשל, אחד האלמנטים החשובים הוא הקשר בין הערוצים בהם מתנהל הקשר בין הבנק ללקוח להבנת הלקוח ולהבנת המשמעות העסקית לבנק של העובדה, שלקוח בחר דווקא בערוץ מסוים.
על סמך הידע שצברתי בנושא (מקריאת ניתוחים של אנליסטים מצטיינים וממקורות נוספים) ועל סמך ההתנסות שלי כלקוח בנק, אני מרשה לעצמי להטיל ספק במידת ההבנה, שיש לשלושת הבנקים הגדולים בישראל בהיבט זה. 
אם אתם רוצים ללמוד יותר על נושא הערוצים אתם מוזמנים לקרוא פוסט בבלוג האנגלי שלי: 
The Marriage of Customer Centric and Multi-Channel. 

מה המשמעות מבחינת הבנקים?
בנק ממוקד לקוח יסווג את הלקוחות שלו לכאלה שהוא מעוניין בהם, כאלה שהוא אדיש לגביהם וכאלה שהוא נותן להם שירותים בלית ברירה. ככל שהבנק מעוניין יותר בלקוח הוא ינסה לתת לו שירות טוב יותר.  

הלקוחות שהבנקים מעוניינים בהם הם לקוחות שיש להם נכסים פיננסיים, לקוחות בעלי הכנסה חודשית גבוהה ולקוחות שיש להם פוטנציאל כזה. כך למשל סטודנט למדעי המחשב, שהוא בוגר יחידת מחשבים מובילה בצבא, עשוי להיות לקוח שהבנק מעוניין בו. שכרו אפסי או נמוך אבל בעוד מספר שנים קרוב לוודאי ששכרו יהיה גבוה.

לעומת זאת, פנסיונר שגמלת הפנסיה שלו בתוספת קיצבת הזיקנה מהמוסד לביטוח לאומי היא בסדר גודל של 3,000 ש"ח או 4,000 ש"ח ואין לו נכסים פיננסיים, יהיה לקוח לא כל כך רצוי.

מה המשמעות מבחינתכם של בנק Customer Centric?
אם הבנק מזהה אתכם כלקוח שהוא מעוניין בו, תוכלו די בקלות להקטין את העמלות והריביות שאתם משלמים לבנק. לפעמים הבנק יהיה זה שייזום את ההנחות והמבצעים שיציע לכם.
אתם בכל זאת לא מרוצים? בקשו לדבר עם יחידת נטישת הלקוחות במקום עם שירות הלקוחות. שם בוודאי תמצאו אוזן קשבת.

אם אתם לקוח שהבנק אדיש אליו, מצבכם טוב פחות. בחלק מהמקרים ייתכן שתצליחו לשכנע אותו, שהוא טעה ואתם משפחה שיש לה יותר ממה שהוא חושב שיש לה ואז תהפכו ללקוח שהבנק מעוניין בו.
ייתכן שגם כלקוח שהבנק אדיש אליו, תוכלו ל"גרד" פה ושם הטבות.

אם אתם לקוח שהבנק היה רוצה לוותר עליו ואינו יכול לעשות זאת, אין לכם סיכוי לזכות בהטבות ובהנחות כלשהן.