‏הצגת רשומות עם תוויות שינוי. הצג את כל הרשומות

יום שלישי, 26 במרץ 2019

מדוע אשקול לרוץ בשנה הבאה חצי מרתון במרתון ירושלים?

אני מתקרב לגיל 68. מאז גיל 63 אני רץ בכל שנה 10 קילומטר במרתון ירושלים.
בשנה הראשונה רצתי את המרחק בשעה ו-24 דקות. בשנה השנייה הצבתי מטרה של ריצה בפחות משעה ו-20 דקות. לא עמדתי ביעד כשסיימתי את הריצה 17 שניות מעל היעד. בשנה השלישית עמדתי ביעד. בשנה הרביעית התחילה ירידה ורצתי את המרחק בערך בשעה וחצי.
השנה הרגשתי שאני בכושר לא טוב. התאמנתי רק פעם אחת אימון של 10 קילומטר במקום פעמיים, שלוש בשנים קודמות. קיוויתי לרוץ ברציפות ולסיים את הריצה. עמדתי ביעד הזה ללא קושי אבל בזמן של קצת יותר משעה ו-38 דקות. זמן גרוע בהשוואה תוצאות שהשגתי בשנים קודמות.

אז מדוע דווקא עכשיו אני חושב על ריצה למרחק יותר מכפול (יותר מ-21 קילומטר) בשנה הבאה?
התשובה לשאלה הזו, אינה נוגעת רק לריצה למרחקים ארוכים. היא רלוונטית לתחומים רבים ובכלל זה התנהלות כלכלית של משפחות.

טיבה ההפכפך של המציאות

המציאות משתנה. היא לא סתם משתנה. לפעמים היא משתנה באופן דרמטי: ממצב גרוע למצב טוב וממצב טוב להתמוטטות.
בלא מעט תרבויות עמדו על התופעה הזו. הביטוי החד ביותר לכך, שאני נתקלתי בו, מופיע בספר Tao Te Ching. ספר מרכזי של הדאואיזם הסיני.

מניסיוני האישי אני יכול להציג לא מעט דוגמאות כאלה.
כך למשל, בפסטיבל הברידג' הבינלאומי בתל אביב בשנת 2017, לפני שנתיים, שיחקתי ברמה לא טובה. גם בחודשים לפניו הרגשתי ירידה גדולה ברמת המשחק שלי. חשבתי שהתחלתי בעקומת ירידה בגלל גילי המתקדם. שמחתי שלפחות צברתי את מעט הנקודות שהייתי צריך על מנת לקבל דרגת רב אמן.
עברה שנה ובאותו פסטיבל בשנת 2018 עשיתי את התוצאות הטובות ביותר שלי בפסטיבל הזה. בין השאר סיימתי (עם שותפה בתחרות זוגות ועם שלושה שותפים לקבוצה בתחרות קבוצות) בשתי תחרויות בין עשרת הראשונים וזכינו בפרסים.

בשנה האחרונה היו מספר בעיות שהתמודדתי איתן. ביצעתי Scenario Analysis.

בכל אחד מהנושאים בניתי תסריט של Best Case ריאלי ובניתי תסריט של Worst Case וגם תסריטי ביניים.
בדיעבד, התסריטים שהתממשו, נכון לעכשיו, היו תסריטים שלא הבאתי בחשבון: בחלק מהם התרחשו בפועל תסריטים הרבה יותר טובים מתסריט ה-Best Case.

העובדה הזו מרמזת, שלרובנו יש מגבלה בבחירת תסריטי ה-Best Case ותסריטי ה-Worst Case שלנו ואיננו מדמיינים תסריטים טובים באופן קיצוני או גרועים באופן קיצוני.

האם לסמוך על טיבה ההפכפך של המציאות?

התשובה היא שלילית. הרבה תלוי גם בנו.
אנחנו יכולים להגיד שהתסריט הלא מוצלח יימשך ולא לעשות דבר.
אנחנו יכולים להמשיך להתמודד באופן בו התמודדנו קודם. יהיו מקרים שבהם המציאות ההפכפכה תוביל אותנו למצב טוב ממה שקיווינו.

אנחנו יכולים לנסות לעשות שינוי משמעותי ולנסות משהו חדש. זה יצליח או ייכשל אבל זה בטח יהיה יותר מעניין.

אחד המרכיבים החשובים בכלכלת משפחה הן הכנסות מעבודה. כשהעבודה משעממת וההכנסה ממנה נמוכה אפשר לעזוב ולשבת בבית. אפשר להמשיך בשגרה המנוונת ואפשר לנסות משהו חדש: להחליף מקום עבודה , להחליף מקצוע, ללמוד משהו חדש, לעבוד מעט בתחום אחר או במקום אחר בנוסף לעבודה העיקרית וכיו"ב.

במילים אחרות לחשוב מחוץ לקופסה ולהתנסות בדברים שלא התנסינו בהם.

כשמאזן ההוצאות הכנסות שלנו שלילי אפשר להמשיך באינרציה עד להתרסקות הכלכלית.
אפשר לשנות דפוסי הוצאה ולחסוך בהוצאות מיותרות (ואולי גם להגדיל הוצאות בסעיף אחד חשוב במיוחד או מספר סעיפים חשובים במיוחד).

התנהלות כלכלית היא דוגמה. זה תקף גם בתחומים אחרים.
היכולת לנסות דברים חדשים ולהיות גמיש ואדפטיבי היא המבחינה בין אלו שיכולים ללכת קדימה לבין אלה שתקועים או מתדרדרים.
היכולת להתנסות בחוויות חדשות ולא להיצמד רק לישן והמוכר, הטוב או הרע, היא מאפיין של צעירים ברוחם.

הזווית האישית שלי

בכל תחום שבו אני עוסק אני לומד כל הזמן דברים חדשים. הדברים החדשים משנים את ההתנהלות שלי ומשנים את ההתנסות שלי. בכל תחום אני מנסה להיפתח לחלקים בו שלא הכרתי.
כך למשל, במחשבים יעצתי במספר רב של תחומים למספר רב של ארגונים. תחום המחשבים הוא תזזיתי במיוחד: כל הזמן מופיעות טכנולוגיות חדשות ולפחות לכאורה נעלמות ישנות.

אני נכנס גם לתחומי עיסוק חדשים, לפעמים בהצלחה לפעמים בהצלחה חלקית ולפעמים ללא הצלחה.
אני גם מטייל בארצות חדשות שונות זו מזו וממדינות מפותחות.
זהו רק חלק מהיריעה הדינאמית. מי שירפרף בין דפי הבלוג הזה ימצא תחומים ונושאים נוספים בהם נגעתי.

בחזרה לחצי המרתון

בנוסף לקושי הפיזי והמנטלי שצפוי לי בריצת חצי מרתון יש קשיים נוספים. אחד מהם הוא אימון לריצה.

כשרצתי לפני שש שנים במירוץ העממי ל-5 קילומטר במרתון ירושלים לא הייתי צריך להתאמן.
ממילא רצתי פעם או פעמיים בשבוע קצת יותר מחמישה קילומטר.

כפי שציינתי בפסקה קודמת, האימונים שלי לריצת 10 קילומטר, היו ריצת 10 קילומטר פעמיים או שלוש, באמצעות הגדלת הריצה השבועית שלי מ-7-8 קילומטר ל-10 קילומטר.
רצתי אותם בסדר גודל של שעה ועשרים דקות עד שעה וחצי.

כשמדובר בחצי מרתון, שמעולם לא רצתי מרחק המתקרב אליו, אני צריך יותר אימונים במרחק זהה או דומה. כל אימון יארך בוודאי יותר משלוש שעות.
נדרשת לוגיסטיקה. כך למשל, אצטרך לרוץ כשאני סוחב בקבוקי שתייה. באימון לריצת 10 קילומטר הסתפקתי בשתיים מים ממתקן הנמצא בסוף המסלול.

בהנחה שטיבה ההפכפך של המציאות לא יביא אותי בעוד שנה למצב שבו ריצת חצי מרתון בלתי אפשרית, אשקול לנסות את האתגר בשנה הבאה.

כשאני רץ במרתון ירושלים אני רץ במקצה החלש ביותר של ריצת 10 ק"מ שיוצא בשעה 10:00.
רצי המרתון יוצאים מעט אחרי השעה 7:00. כשאני מגיע לפני הריצה אני מספיק לראות את ראשוני רצי המרתון מסיימים.
כולם קנייתים או אתיופים.
כולם מקצוענים הקרובים לצמרת העולמית.
כולם מסיימים בטווח זמן של יותר משעתיים ועשר דקות ופחות משעתיים ועשרים וחמש דקות.
לכולם יש גם יתרונות גנטיים וסביבתיים העוזרים להם להשיג תוצאות מופלאות.

אחרי אותם שלושה, ארבעה או חמישה רצים עוברות דקות ארוכות ואף לא אחד מגיע.

בערך בשעה 12:30 אני מסיים את הריצה שלי. קצת נח. קצת שותה ואוכל וקצת מסתובב במתחם הביתנים וההופעות של המרתון. אחרי שעה 13:00 אני עוזב.
השנה, ובכמה מהשנים הקודמות, הלכתי ברגל הביתה (2-3 קילומטרים). בדרכי אני עובר לאורך קטע ממסלול המרתון בעמק המצלבה.

אני פוגש רצי מרתון, הרצים עדיין את המרתון יותר מחמש שעות אחרי שהתחילו.
חלקם מבוגרים. חלקם צעירים. יש ביניהם כאלה שרצים ויש כאלה שעברו להליכה.

כשאני שוקל לרוץ חצי מרתון אני צריך להניח שבמקרה הטוב אסיים אחרי כשלוש שעות ורבע.
במקרה הפחות טוב אהיה במצב דומה למצבם של אותם רצי המרתון שאני פוגש בדרכי הביתה אחרי ריצת ה-10 קילומטר.

יום חמישי, 21 באפריל 2016

שינוי טכנולוגי בעבודה: צעירים או מבוגרים או צעירים ומבוגרים?

בית המיסתורין של וינצ'סטר
מקור התמונה: הויקיפדיה האנגלית

בפוסט קודם: אפליה תעסוקתית זה לא רק אי קבלה לעבודה כתבתי על קבוצות אוכלוסייה המופלות לרעה בהקשר של עבודה.
בפוסט זה אתאר תסריט שיש בו מידה כלשהי של אפליה כנגד עובדים בגיל מבוגר, המוכר לי היטב משנות עבודתי הרבות בעולם המחשוב ומערכות המידע.

זהו תסריט המתאר מצב מסוים ואת האופן בו פועלים לא מעט ארגונים בהקשר של אותו תסריט. בפוסט הבא אתאר פרויקט ענקי בארגון, שפעל באופן שונה.

מירוץ שינויים אינסופי

טכנולוגיות המחשוב מאופינות בשינויים מהירים בגישה בתפיסה ובטכנולוגיות עצמן.
האנליסט Phil Murphy מחברת Forrester Research, בו נעזרתי פעם כאשר עבד בחברת Giga ואני עבדתי כיועץ עצמאי באותה חברה, תיאר את המירוץ הזה באמצעות אנלוגיה לבית המיסתורין של וינצ'סטר בסן חוזה בקליפורניה.

שרה וינצ'סטר, אלמנתו העשירה והקצת "מסובבת" של וירט וינצ'סטר (מפתח רובה הצלפים וינצ'סטר), רכשה את אותו בית בשנת 1884. ידעונית אמרה לה שיש רוח רעה בטירה ועל מנת שלא תזיק, יש לבצע שינויים מתמידים במבנה. היא העסיקה במשך 38 שנים מספר רב של בעלי מקצוע שבנו והרסו מעברים, דלתות, קירות ומדרגות. זה הסתיים כאשר גב' וינצ'סטר הלכה לעולמה.

Murphy טען שזה מה שאנחנו עשינו בתעשיית מערכות המידע במשך כ-40 שנים: שינויים טכנולוגיים ותפיסתיים ללא תכלית.

החלפת טכנולוגיות ומערכות

הרבה ארגונים מחליפים טכנולוגיות תשתית וכתוצאה מכך גם מערכות ליבה שפעלו עשרות שנים.
בלוג זה אינו בלוג טכנולוגי ולכן לא אתיחס לנושאים הטכנולוגיים הקשורים בשינוי כזה.
אם אתם קוראי אנגלית וחשקה נפשכם בטכנולוגיה, אתם מוזמנים להיכנס לבלוג הטכנולוגי שלי: SOA Filling The Gaps.

כאן אתמקד בהיבט של העובדים בארגון.

פרופיל טיפוסי של עובדי מחשוב במערכות ותיקות

אנשים בגיל מבוגר העובדים שנים רבות באותו ארגון.
הם מכירים היטב טכנולוגיות ישנות יחסית בהן צברו ניסיון רב.
בעלי שכר גבוה יחסית לאחר שהתקדמו בהדרגה במהלך עבודתם.

הם מכירים היטב את הארגון.
מן הראוי לפרט מה זה "מכירים היטב את הארגון":

1. חיים את התרבות הארגונית של אותו ארגון.

2. מכירים את תחומי העיסוק של הארגון, המטרות העסקיות, קווי העסקים, המבנה הארגוני וכיו"ב.

3. היכרות וקשרים עם אנשים מהיחידות העסקיות בארגון

4. מכירים את המעמד הפורמאלי וחשוב יותר: את המעמד הלא פורמאלי של אנשים בארגון.

פרופיל טיפוסי של עובדי מחשוב במערכות חדשות בטכנולוגיות חדשות

1. אנשים צעירים שסיימו את לימודיהם לפני מספר מועט של שנים.

2. מכירים היטב טכנולוגיות ותפיסות חדשות.

3. יש להם ניסיון מועט.

4. בחלק מהמקרים יהיו מוכנים להסתפק בשכר נמוך יחסית.

5. הם אינם מכירים את הארגון.

6. הם אינם מכירים ארגונים אחרים בכלל וארגונים בעלי מאפיינים דומים לארגון בפרט.

החלפת מערכות וטכנולוגיה
יש מנמ"רים (מנהלי מחשוב ראשיים)המעונינים להחליף טכנולוגיות ומערכות ישנות בחדשות. מערכות שיהיו קלות יותר לתחזוקה ולשינויים, ישדרו תדמית של ארגון מתקדם טכנולוגית וימשכו עובדים צעירים ונמרצים, שעלות שכרם עשויה להיות נמוכה יותר.

האם משמרים את העובדים הותיקים במעבר טכנולוגי?

התשובה לשאלה בכותרת היא שבהרבה מקרים "שופכים את התינוק עם המים", כלומר: רוב העובדים הותיקים עשויים או עלולים לסיים את עבודתם בארגון.
אם תסתכלו על הפרופיל הטיפוסי של העובדים הצעירים והחדשים ועל הפרופיל הטיפוסי של העובדים הותיקים תוכלו לראות מיד את הבעיות הצפויות:

1. קושי בעבודה עם היחידות העסקיות של הארגון בהיבטים של אמון הדדי, שיתוף פעולה, הבנת המהות העסקית של הארגון והבנת תהליכי העבודה

2. אובדן ידע והבנה של ההיבטים העסקיים של הארגון ביחידת המחשוב.

3. אובדן ניסיון רב במחשוב מערכות ליבה עסקיות בכלל

4. ציפיות שעלולות להיות הרבה יותר מדי אופטימיות ביחס לקצב פיתוח מערכות וביחס לקצב הטמעת מערכות חדשות בארגון.

5. בחירת מערכות לא נכונות ל-Pilot בתחילת הדרך שכישלון ביישומן ולפעמים אפילו הצלחה ביישומן לא יקדמו את הפרויקט כלו.

האם הותיקים מסוגלים לבצע את השינוי התפיסתי והטכנולוגי?
גם אם נניח שהארגון מתכוון להכשיר את העובדים הותיקים בתפיסות ובטכנולוגיות החדשות, במקרים רבים זה יכשל.

עוד לא אמרתי כלום על עלות הכשרת הותיקים. העלות הנמוכה היא ההכשרה עצמה. העלות הגבוהה היא אובדן חודשי עבודה יצרניים ולפחות במשך תקופה של חודשים או שנה יעילות נמוכה של העובדים שעברו הסבה לתפיסות ולטכנולוגיות החדשות.

שאלה מהותית היא האם הותיקים מסוגלים לבצע את השינוי התפיסתי?
התשובות כמובן תלויות במהות השינוי התפיסתי והטכנולוגי, אבל הנתונים שאני מכיר ממחקרי שטח הם שלא יותר משליש מהותיקים מבצעים את השינוי הזה בהצלחה מלאה.

לרוב אלה הם הטובים ביותר שמעוניינים להמשיך להתקדם וללמוד.
חלק מהאחרים מבצעים את השינוי באופן חלקי, כלומר: מסוגלים לעבוד בטכנולוגיות ובתפיסות החדשות אבל הם עושים את זה הרבה פחות טוב מאלה שגדלו על התפיסות האלה וכמובן הרבה פחות טוב ממה שהם עצמם עשו באמצעות הטכנולוגיות הותיקות שהם מיומנים בהן.

לפחות שליש לא מצליחים לבצע את השינוי התפיסתי הטכנולוגי והם לא יוכלו להמשיך בפיתוח ובתחזוקת תוכנה.
בהדרגה תופסק עבודתם של רבים מהם בארגון.

זו רק שאלה אקדמית: האם הם לא מסוגלים מחוסר יכולת או שבגלל שחיקה, עייפות או חוסר אמונה ביכולתם לבצע את השינוי ולהתמודד עם צעירים ללא היתרון של הותק והניסיון, גרמו להם לותר מראש על הניסיון לעשות שינוי פרדיגמתי?

התנגדות לשינוי
שימו את עצמכם במקומם של עובדים העובדים עשרים שנה או יותר בארגון ומצאו את מקומם המקצועי והאישי ועכשיו מישהו רוצה לבצע מהפיכה, שמאימת על המשך עבודתם בארגון.

לא משנה אם הכוונה היא כוונה טובה עבורם לקדם אותם להמשיך להעסיק אותם, בראיה שלהם זהו איום על פרנסתם.

מעבר לתפיסות ומערכות חדשות הוא כמעט בלתי אפשרי ללא שיתוף פעולה של העובדים המתחזקים את המערכות הקיימות.

כשזה נתפס על ידם כאיום, חלקם ינסו להאט את התהליך ולפעמים גם "לתקוע מקלות בגלגלים".

ריכוך או מניעת ההתנגדות הוא תנאי הכרחי להצלחה.
ראיתי הרבה ארגונים שנכשלו בזה והמערכות החדשות תפקדו הרבה פחות טוב מהישנות.

ראיתי לא מעט ארגונים שניסו לעקוף את המתנגדים והקימו מערכות, ללא שיתופם בתהליך. המערכות איבדו פונקציונאליות חיונית, תהליכים עסקיים חשובים ונתונים מהותיים.

לאחר מימוש השינוי הטכנולוגי
לא אחת העובדים הותיקים נתפסים ככאלה שעבר זמנם: לא מקדמים אותם, לא מייחסים חשיבות לעבודתם ולדעתם. בקיצור: גילנות או אפליה על רקע גיל.

גם העובדים המוכשרים שכן ביצעו את המעבר הפרדיגמטי באופן מיטבי, נתפסים כמו מרבית הותיקים שויתרו על זה או התקשו לבצע את המעבר.