יום שני, 24 באוקטובר 2011

טיפולוגיה של לקוחות: הטוב, הרע והמכוער - חלק א' הטוב


מקור התמונה: הויקיפדיה העברית

הסרט האהוב עלי בז'אנר של מערבונים הוא סרטו הקלאסי של הבמאי האיטלקי סרג'ו לאונה: הטוב הרע והמכוער.
בסרט גם הטוב כמו יתר חבריו נטול עכבות מוסריות. רבים משתמשים בשם סרט זה כשהם כותבים על שלושה טיפוסים של אנשים או של מוצרים ומצמידים להם את הכינויים: הטוב, הרע והמכוער.
כך למשל בראשית ימי מתודולוגית ה Object Oriented בתכנות מחשבים ראיתי מאמר שכותרתו התייחסה לטוב הרע והמכוער בשפות תכנות Object Oriented. 


כותבי המאמר היו יצרני שפת תכנות בשם SmallTalk (הטוב במאמר). הרע היה שפת התכנות COBOL והמכוער שפת התכנות ++ C
כמו בחיים לא תמיד הטובים שורדים: מספר שנים מועט אחרי כתיבת המאמר, פיתחו ג'ים גוסלינג וחברת סאן את שפת התכנות Java. כמו SmallTalk האלגנטית ממנה, היא שפת Object Oriented טהורה. השוק העדיף את Java מסיבות של ביצועים טובים יותר ושווק מוצלח יותר ו Java תפסה את מקומה של  SmallTalk שנעלמה מהשוק.
השפות ההיברידיות COBOL ו ++ C שרדו עד היום.


גם אני השתמשתי בטוב הרע והמכוער בפוסט שכותרתו 
Wikipedia The Good the Bad and the Ugly.
החלטתי לכתוב שלושה פוסטים בסדרת הטיפולוגיה של לקוחות וכמה מפתיע הם יקראו הטוב, הרע והמכוער.
הפוסט הנוכחי הוא אופטימי ולכן מוקדש לטוב.


הטוב
הלקוח הטוב יודע שאינו יודע הכל, בשונה מהלקוח היודע הכל. אבל הוא יודע להגדיר את גבולות הידע שלו: מה הם הדברים שחסר לו בהם ידע וניסיון ומה הם הדברים שבהם דווקא לו יש יתרון ביחס ליועץ.

בגלל  שהוא יודע שהוא יודע, הוא אינו מבטל את דעתו בפני היועץ כמו הלקוח המתבטל בפני היועץ ואינו מקבל באופן אוטומטי את דעתו של ספק מסוים, כמו הלקוח השבוי (זה שאינו מקבל באופן אוטומטי את דעתו של ספק אינו מונע ממנו להבין את היתרונות והחסרונות היחסיים של הספק ביחס אליו וליועץ ולתת למידע ולדעה של הספק משקל ראוי).  


התוצאה של היכולת של הלקוח הטוב להגדיר את גבולות הידע שלו עשוי להיות הגדרה טובה של תפקידו של היועץ והמשימות שלו: היועץ צריך להשלים ידע וניסיון שחסר ללקוח.
באופן זה הלקוח והיועץ מתפקדים כצוות המכוון למטרה ברורה ומוגדרת.


אבל מיהו הלקוח? האם מדובר במנהל בארגון הלקוח בייעוץ במחשוב? אולי הלקוח הם קבוצה קטנה של מנהלים או אולי כל עובדי המחשוב של הארגון? או אולי גם בעובדים או מנהלים במחלקות העסקיות של הארגון?


האם הלקוח בכלכלת המשפחה הוא אותו בן משפחה שפנה ליועץ? אולי זה בן המשפחה ובן/בת הזוג שלו/שלה? אולי כל בני המשפחה הגרעינית  כולל הילדים הם הלקוח?
בייעוץ בכלכלת המשפחה קל יותר לתחם את האנשים הנכללים בהגדרה של לקוח. אין ספק, שגם בן/בת הזוג של הפונה ליועץ נכללים בהגדרה של לקוח וחייבים להיות מעורבים בתהליך הייעוץ. במקרה שרק אחד מבני הזוג מעורב, האחר עשוי לפעול באופן שונה מהמלצות היועץ שלא ידועות לו או שאינו מסכים להן. התוצאות יהיו בהתאם. רצוי שגם ילדים ובפרט ילדים בגיל העשרה ומעלה יכללו בהגדרה של הלקוח, משום שעשויה להיות להם השפעה לא מבוטלת על ההתנהלות הכלכלית של היחידה המשפחתית.  


בארגון המקבל ייעוץ קשה יותר לתחם במדויק את האנשים המעורבים, אבל ללא ספק ברוב המקרים המושג לקוח כולל יותר מאדם אחד.
מכאן נובע שהתיאור המתייחס ללקוח הטוב צריך להתייחס לקבוצת האנשים המעורבים ועל מנת שהלקוח יוגדר כטוב, כולם או רובם צריכים לפעול על פי המאפיינים של לקוח טוב.

כך למשל לא אגדיר כלקוח טוב, לקוח בעברי הרחוק, שהמנמ"ר אכן תפקד על פי המאפיינים המתוארים כאן. אחד מהמנהלים הבכירים הכפופים לו, הזמין אותי לשיחה והסביר לי שאין לו שום דבר אישי נגדי אבל הוא לא ישתף איתי פעולה. הסיבה: המנמ"ר הביא אותי והוא לא מוכן לשתף פעולה עם המנמ"ר. 
כמובן שהיו לקוחות נוספים בארגונים אחרים שפעלו בדפוס דומה. ההבדל היחיד היה, שאלה שלא שיתפו פעולה לא אמרו זאת באופן גלוי.


הלקוח הטוב מצפה לקבל תוצרים מוגדרים ומתייחס אליהם עניינית. הוא אינו מנתח משותק ולכן להתייחסות מתלווה גם רצף  מתוכנן של פעולות ביצוע מעשיות.   


לבסוף, הלקוח הטוב גם דואג לביצוע סביר של הצדדים המנהליים כגון: 1. תשלום ליועץ בזמן ובסכום שסוכם, ללא ביורוקרטיה עודפת.
2. תנאי עבודה בסיסיים נאותים ליועץ, כגון: מקום ישיבה סביר, עזרים כמו מחשב וחיבור לאינטרנט, נגישות לאוכל ולחניה.  


הטוב - סיכום נקודות עיקריות  
1. מודע ליכולות ולמגבלות שלו
2. משתמש בכישורים, בידע וביכולות של היועץ
3. מקבל החלטות באופן ענייני
4. מסוגל לבצע החלטות
5. שיתוף פעולה של כל המעורבים: אנשים הנכללים בהגדרת הלקוח והיועץ.


אופן בחירת Case Study לדוגמה
למזלי, היו לי לא מעט לקוחות גם בייעוץ במערכות מידע וגם בייעוץ בכלכלת המשפחה, שבמידה רבה עונים על ההגדרה של הלקוח הטוב.
כשכתבתי על לקוחות מסוגים אחרים נמנעתי לציין שמות מהטעם הפשוט שקרוב לוודאי שאותו לקוח יבחר בעתיד לא להסתייע בשירותי הייעוץ שלי. במקרה של הלקוח הטוב עילום השם אינו הכרחי כאשר מדובר על ייעוץ לארגונים.


לעומת זאת בייעוץ ואימון בכלכלת המשפחה היועץ מחויב בסודיות, משום שמדובר בעניינים אישיים רגישים לא סביר להזכיר את שמו של לקוח בדף אינטרנט (לכל היותר ניתן בהסכמתו לתת את מספר הטלפון כממליץ למשפחות השוקלות קבלת ייעוץ ואימון).


לפיכך בחרתי להציג Case Study של לקוח טוב מעולם המחשוב. בחרתי במתכוון מקרה, שכישלוני בייעוץ במקרה של לקוח שאינו מתאים להגדרה של לקוח טוב יהיה ברור ומובן לגמרי (נדמה לי שרוב  היועצים האחרים היו נכשלים אף הם בתנאים כאלה). 


הלקוח שבחרתי להציג הוא שירות עיבודים ממוכנים (שע"מ) של רשות המיסים במשרד האוצר ותחום הייעוץ עתיק היומין הוא באג 2000.   


Case Study : ייעוץ לשע"מ בנושא באג 2000
בסוף שנות ה 90 של המאה הקודמת היה חשש מקריסת מערכות מחשוב בתחילת שנת 2000 בגלל שהשנה בשדות התאריך יוצגה בשתי ספרות. לך תדע האם 00 למשל מייצג את שנת 1900 או שנת 2000.
קוריוז פשוט המדגים זאת הוא מקרה שהיה: קשיש בן 105 קיבל הזמנה ללימודים בגן חובה משום שהמערכת בה יוצגה השנה באמצעות שתי הספרות 05 הניחה שהוא בן 5. 


מרבית הארגונים ביצעו פרויקטים של התאמת שדות השנה בתאריך בכל מערכות המחשוב שלהם. זו הייתה היערכות מורכבת ועתירת משאבים וזמן כשברוב המקרים תחילת הפרויקט הייתה מספר שנים לפני תאריך היעד 1.1.2000, שבשונה מפרויקטי מחשוב אחרים לא ניתן לדחותו.


הפנייה אלי לייעץ לשע"מ הייתה באוקטובר 1999. נאמר לי שמבקר המדינה הוציא דוח על פיו עלולה מערכת גביית המיסים של מדינת ישראל להתמוטט ביום הראשון של שנת 2000. הוטל עלי לבדוק האם החשש אמיתי או מופרך.


ההיערכות שלי לביצוע הייעוץ    
הבעיה העיקרית בייעוץ זה הייתה הזמן הקצר לביצועו. במשך פחות מחודשיים הייתי צריך להכיר מספר רב של מערכות ותשתיות ולהבין האם ובאיזו מידה הן מוכנות לשנת 2000.
בעיות נוספות ובעיות הנגזרות מבעיה זו והפתרונות שלי לבעיות:


1. ראיתי את התפקיד שלי כיועץ באופן רחב יותר מאשר הצגת דוח.
חשבתי שאין די בדוח האומר שבהסתברות 70% או 30% או כל אחוז אחר שתבחרו יהיו בעיות חמורות במערכות בתחילת שנת 2000. בראייתי תפקידי כלל גם הצבעה על בעיות על מערכות ורכיבים במערכות החשופים לבעיות וגם הכוונת הלקוח לאופן הפתרון (במידה שהוא זקוק לכך).
פתרון: נדרש תכנון פגישות בטווח זמן קצר עם מנהלי המערכות ותכנון הנושאים והשאלות בכל פגישה על מנת שניתן יהיה למפות את הפונקציונליות של המערכות ואת הבעיות בהן.

2. המתודולוגיות והשיטות המקובלות לא ישימות במקרה זה, משום שהן בנויות לעבודה שיטתית ומסודרת האורכת לפחות חצי שנה.
פתרון: בניית מתודולוגיה ייחודית שלי על בסיס שינוי והתאמה של מתודולוגיות ידועות בתחום לאילוצי הזמן הקצר. המתודולוגיה כללה זיהוי מידי של בעיות וייחוס רמת חומרה לבעיה. בעיות ברמות חומרה גבוהות מוצפות מידית לדרגים ניהוליים של הלקוח על מנת שיוכל להיערך במהירות לטיפול בהן.


3. היערכות לתסריט שבו לא ניתן לפתור את כל הבעיות עד תחילת שנת 2000.
פתרון: הגדרת סדרי עדיפויות על פי החשיבות העסקית של המערכות ולא על פי חומרת הבעיות. קיימות שתי גישות לסדר עדיפויות:
 א. גישה טכנית המטפלת קודם כל בבעיות הטכנולוגיות החמורות ביותר וביתר הבעיות בסדר יורד על פי רמת החומרה בהיבט הטכנולוגי. 


ב. גישה בה בוחנים את החשיבות העסקית ומטפלים קודם במערכות החשובות מבחינה עסקית גם אם הבעיות הטכניות בהן אינן כה חמורות כמו הבעיות במערכות אחרות. 


בהקשר הספציפי הנדון, המשמעות של הבחירה שלי בגישה ב' היא המלצה על טיפול בבעיות במערכות כמו: גביית מס הכנסה מחברות, מעצמאיים ומשכירים ומערכת מס ערך מוסף הגובות בסך הכל סכומי מס גבוהים, גם אם המשמעות תהיה שמערכת הגובה מס עלום שם בסכום כולל נמוך עלולה לקרוס בתחילת שנת 2000. 
לבחירה בגישה ב' משמעות נוספת בהקשר הספציפי של הלקוח: בלוחות הזמנים הצפופים צריך גם לקבל הערכה גסה לפחות של עדיפות כל מערכת מבחינה עסקית ולהתייחס אליה.


זו כבר נקודה שרלבנטית גם לייעוצים עכשוויים בתחומים כמו SOA, BPM ומחשוב ענן
גם בנושאים אלה צריך לקבל החלטות של סדרי עדיפויות: האם מתחילים לטפל במה שהכי גרוע טכנולוגית או במקומות שחשוב מבחינה עסקית לטפל קודם?. בתחום של SOA בו עסקתי לא מעט, ההעדפה שלי היא להתחיל במקרים רבים בנקודות הכואבות (Pain Points) לארגון. פוסט זה אינו המקום המתאים להרחבת הדיון בנושא.

4. במקרה של התרחשות תקלה מהותית שאינה קשורה בבאג 2000 בתחילת שנת 2000 ייחסו אותה לחוסר היערכות נאותה לבאג 2000.
לפי חוק מרפי מאד סביר שזה עלול להתרחש. 
הפתרון: על אף קוצר הזמן נדרשת התרעה גם על בעיות משמעותיות שמתגלות במהלך העבודה ואינן קשורות לבאג 2000 על מנת שגם הן יטופלו.


ביצוע הייעוץ
הייעוץ בוצע לשביעות רצונו המלאה של הלקוח. קוימו פגישות מסודרות עם כל מנהלי היישומים והתשתיות, שמופו מבחינה טכנולוגית, מבחינה עסקית ומבחינת מוכנות לשנת 200.


במהלך הייעוץ אותרו וטופלו על ידי הלקוח בעיות שהיו עלולות להביא לכשלים במערכות בתחילת שנת 2000. מספר מצומצם של בעיות חמורות חייבו שימוש במנגנון ההתראה המידית שהיה חלק מהמתודולוגיה (ראו סעיף 2 בהיערכות לייעוץ). אותרה גם בעיה  
  
המסקנה העיקרית הייתה שמערכות לא צפויות להתמוטט בתחילת שנת 2000. הדוח כלל ניתוח סיכונים של כל מערכת מבחינת הסתברות לתקלה והמשמעות העסקית של תקלה (רמת החומרה של התקלה). המציאות בשטח בתחילת שנת 2000 תאמה את המסקנה.

 גורמי ההצלחה ב Case Study
ללא ספק המפתח העיקרי להצלחה היה שיתוף הפעולה המלא של כל העובדים בארגון מהמנכ"ל ועד אחרון המתכנתים. בפרק זמן כה קצר בנושאים כל כך רגישים וקריטיים יועץ אינו יכול להתמודד לבד עם אוסף של מערכות גדולות ומורכבות.


מישהו מתאר לעצמו שניתן היה לקיים למעלה מ 20 פגישות בפחות מחודש בארגון בו מנהל או עובד לא משתף פעולה עם המנכ"ל?


האם ניתן היה להוציא מהפגישות תמונה כוללת של המערכות והתשתיות המורכבות או מידת המוכנות לשנת 200 ללא שיתוף פעולה מלא?


אין ספק שהלקוח הטוב הוא זה שהביא לטיפול תכליתי ומהיר בבעיות שנמצאו.  




  

יום ראשון, 9 באוקטובר 2011

טיפולוגיה של לקוחות: החברתי


הפעם אתאר את הלקוח החברתי והכוונה היא לאו דווקא למישהו שמרכז חייו הוא Facebook או Linkedin או Twitter.
הלקוח החברתי הוא לקוח המעורה בחיי הקהילה המקצועית או החברתית ויודע מה אחרים עושים. את ההחלטות שלו הוא מקבל על פי מה שמרבית האחרים עושים. 
מנגנון ההחלטה שלו מבוסס על לוקליזציה של האמרה הידועה: מליארד סינים אינם טועים. 


אם הוא מנהל ביחידת מערכות מידע וצריך לבחור מוצר תוכנה או מוצר חומרה הוא יבחר את המוצר שמרבית חבריו בארגונים אחרים בחרו.


כשהוא מקבל החלטות כלכליות עבור עצמו או משפחתו הוא יקבל החלטות דומות להחלטות שיקבלו אנשים אחרים במעגלים החברתיים שלו. כך למשל הוא יקנה את אותם מוצרים או מותגים שיקנו רוב חבריו, יבלה באותם מקומות בילוי שחבריו וישקיע במוצרים פיננסיים זהים לאלה שרוב חבריו השקיעו בהם. 


מה טוב בדפוס הפעולה של הלקוח החברתי?

1. לפעמים לא רק מיליארד סינים אינם טועים גם מיליון ישראלים אינם טועים.
העובדה שאנשים רבים בחרו במשהו אינה פוסלת אותו. בדרך כלל יהיה מדובר בדרך התנהלות סבירה או במוצר סביר ונפוץ לא רק בארץ ובעלויות לא גבוהות במיוחד.


2. מוצר או דפוס פעולה שכיח עשוי להצדיק שירות טוב יותר מצד  ספקי שירות
אם המוצר או דפוס הפעולה שכיח יהיו מספיק אנשים שיצרכו שירותים סביבו, למשל: לבנק כדאי להכשיר את עובדיו על מנת שיכירו מוצר בנקאי נפוץ, ליבואן מכוניות כדאי להחזיק במחסן חלקי חילוף לדגם רכב נפוץ.  ספק תוכנה עשוי להעסיק מומחים שיתמכו במוצר נפוץ בניגוד למוצר שנקנה על ידי ארגון אחד.

3. קיימת קהילה גדולה יחסית איתה אפשר להתייעץ
יש מספר רב של אנשים שקיבלו החלטה דומה. ניתן להתייעץ אם אלה שנמצאים בשלב מתקדם יותר וללמוד מניסיונם.


4. זמינות של מומחים שבהם ניתן להיעזר
כך למשל כאשר מדובר במוצר נפוץ לפיתוח תוכנה עשויים להיות בארץ מספר רב של מפתחים המכירים את הכלי וצברו בו ניסיון. במידה שיידרשו מפתחים כאלה קל יחסית למצוא ולהעסיק מומחים כאלה.


לפני מספר שנים רב יעצתי לארגון שהשתמש בבסיס הנתונים Ingres לעבור להשתמש ב בסיס הנתונים Oracle. אחד מהשיקולים הרבים שהשתמשתי בהם להצדקת עמדתי היה זמינות כוח אדם.
פניתי לאחד מידידי, מנכ"ל של חברת כוח אדם גדולה בתחום המחשוב וביקשתי שיגיד לי כמה מנהלי בסיס נתונים (DBAs) מנוסים של Oracle מופיעים במאגר שלו וכמה DBAs שהתמחו ב Ingres.


כשהתשובה הייתה אף לא אחד ב Ingres ומספר רב ב Oracle, המסקנה הייתה ברורה: כששוכרים מישהו למלא את תפקיד ה DBA בעולם ה Ingres  קרוב לוודאי הוא יצטרך ללמוד את הכל מהתחלה משום שהוא חסר ניסיון. לעומת זאת ניתן למצוא מומחים בתפקיד דומה שצברו ניסיון רב ב Oracle  ולהשתמש בשירותיו של אחד מהם.

5. זמינות מידע
לגבי מוצר נפוץ בדרך כלל יהיה מידע רב: ספרים, אתרי אינטרנט, פורומים, מאמרים בעיתונות מקצועית וכיו"ב.


מה רע בדפוס הפעולה של הלקוח החברתי?


1. לפעמים הרוב טועה
לפני מספר שנים רב למדתי פסיכולוגיה באוניברסיטה.אחד המחקרים בו נתקלתי היה ניסוי הקונפורמיות שנעשה בשנות ה 50 של המאה ה 20 על ידי סולומון אש.  אנשים שהתבקשו להעריך האם קווים הם בעלי אורך זהה. כשהפער באורך הקווים גלוי לעין זו משימה קלה, אבל כאשר רוב המשתתפים היו משתפי פעולה ובחלק מהמקרים ענו במתכוון תשובה לא נכונה מחצית מהמשתתפים ענו תשובה לא נכונה זהה לתשובת הרוב (משתפי הפעולה). רק רבע מהמשתתפים לא טעו במענה לאף אחת מהשאלות בהן תשובת משתפי הפעולה הייתה תשובה שגויה.


דוגמה  אקטואלית מתחום המדע: פרופסור דניאל שכטמן מהטכניון זכה
לפני מספר ימים בפרס נובל בכימיה. במשך שנים ארוכות הקהילייה המדעית בתחומו חשבה שהוא טועה עד שקיבלה את התיזה המחקרית שלו. 


שתי דוגמאות בהקשר של כלכלת המשפחה אליהן התייחסתי בפוסטים קודמים:
דגמה פשוטה בפוסט לכולם יש אוברדרפט גם לי. אוברדרפט הוא מותרות שרק אנשים עשירים יכולים להרשות לעצמם, אבל ללא מעט אנשים שאינם עשירים יש אוברדרפט שהם מצדיקים אותו בטענה שלכולם יש.


דוגמה מורכבת המתייחסת לאי-רציונליות מובנית בקבלת החלטות של רובנו מופיעה בפוסט: האם ניתן לקבל החלטות רציונליות בכלכלת המשפחה?


ניסיוני בתחום המחשוב רצוף בטעויות שביצעו רוב הארגונים או אחוז גבוה מהארגונים. אציג כאן דוגמה בולטת המתייחסת למוצר תוכנה שהיה נפוץ מאד בארץ. אני הלכתי נגד הזרם ויעצתי באופן עקבי ללקוחותיי להתרחק מהמוצרת, בכל מקרה בו דובר במימוש בהיקפים שאינם קטנים. 
האקורד הסופי היה מנמ"ר אמיץ שהודה לפני אולם שלם שארגונו בזבז כמה מאות אלפי דולרים ושלוש שנים כאשר בחר במוצר.
גם כל האחרים נכשלו אבל מצאו דרך אחרת להציג את הכישלון.


סימן האזהרה הראשון שלי לגבי המוצר, בא ממישהו שביקר בהרבה ארגונים בארה"ב. ההתרשמות שלו מהמוצר הנ"ל הייתה: הוא מותקן כמעט בכל ארגון אבל לא עובד בשטח בהיקפים גדולים באף ארגון.


את הגושפנקה הסופית לכך שיש להימנע משימוש מהמוצר כאשר מדובר במערכות גדולות, מורכבות ומרובות משתמשים קיבלתי מדוח של חברת האנליסטים IDC. זו הייתה הפעם היחידה שראיתי בדוח של חברת אנליסטים אמריקאית שימוש במונח: שרלטנים. המונח התייחס לאנשי המכירות של החברה שמוכרים את המוצר כמתאים למערכות גדולות (הביטוי נאמר בשם מישהו אחר אבל באופן שהיה ברור שהאנליסט מקבל את האבחנה שלו).


למי שלא הבין במונחים אמריקאים מנומסים המונח הנפוץ בדוחות אנליסטים: Consider other alternatives מתורגם לעברית צברית באופן הבא: אל תתקרב למוצר כי הוא בטוח ייכשל (או שהמוצר גרוע טכנולוגית, או שהחברה לא יודעת לשווק ולמכור או שמצבה הכלכלי כל כך גרוע שלא תוכל להמשיך להשקיע במוצר). 

2. לא לכולם מתאים אותו מוצר או פתרון
לפעמים האדם המקבל ייעוץ או הארגון הנועץ הוא בעל מאפיינים שונים במקצת או במידה רבה מארגונים או אנשים אחרים. הפתרון שאולי מתאים להם לא בהכרח מתאים לו.


אם תקראו את הפוסט שלי שכותרתו: שינוי ארגוני מזווית הראיה של העובד תראו לא מעט דוגמאות בנושא כלכלת המשפחה המראות כיצד מצבן וצורכיהן של משפחות שלכאורה נמצאות במצב דומה, למעשה שונים מהותית.


צרכיו של ארגון קטן יותר או ארגון שהמערכות והתהליכים שלו פשוטים יותר יכולים לקבל מענה נאות באמצעות מוצר תוכנה או חומרה זול יותר ובעל פונקציונליות מוגבלת, שמרבית חבריו בארגונים אחרים אינם יכולים להסתפק בו.
לצורך מענה לצרכיו של ארגון גדול יותר ומורכב יותר או בעל מאפיינים ייחודיים עשוי להידרש מוצר פחות נפוץ המתאים לו.


יש אנשים הרוכשים Smart Phone כסטטוס חברתי: הם משלמים הרבה יותר עבור פונקציונליות שאין בה שימוש עבורם. אחרים רוכשים את אותו Smart Phone כמו מרבית חבריהם אבל הם זקוקים לפונקציונליות המתקדמת שלו ועושים בה שימוש יומיומי. בכל אחת משתי הקבוצות הנ"ל עשויים להיות כאלה שהמכשיר והשירותים הנלווים הקשורים בו ממומנים מעודפי הכנסה. אחרים מקצצים בטיפולי שיניים או   בחוגים לילדיהם או מגדילים את האוברדרפט שלהם לרכישת המכשיר. 


3. הטיה מקומית
התנהגות חבריו של החברתי לא בהכרח משקפת או מייצגת את המתרחש במעגלים רחבים יותר.התוצאה עלולה להיות בחירה במוצר, פתרון או דרך לא שכיחה בעולם, שבחלק מהמקרים תהיה מוטעית בטווח ארוך.


ראיתי לא מעט דוגמאות לבחירה של מוצרי תוכנה שהספק בארץ או הסניף המקומי של היצרן ביצע עבודה נפלאה של שווק, מכירה ותמיכה בהם. מה לעשות, אבל היצרן בחו"ל עבד הרבה פחות טוב. התוצאה: המוצר שנבחר על ידי החברתי וחבריו נכשל בשווקים גדולים יותר מהארץ ונעלם מהשוק או המשך פיתוחו פיגר אחר מתחריו. כך למשל חברת דיגיטל, שכבר נרכשה לפני שנים רבות על ידי חברה אחרת, שווקה בארץ מוצר תוכנה אסטרטגי. איני מומחה גדול בתחום בו עוסק המוצר, אבל כאשר ביקש אחד מלקוחותיי את חוות דעתי למדתי מה אומרים המומחים.


שמעתי את חוות דעתה של אנליסטית מצוינת של חברת Gartner והבנתי מדוע צריך הלקוח להימנע מבחירה במוצר זה. 
הלקוח ששמע ביחד איתי את חוות דעתה לא השתכנע. מאוחר יותר ביקר בארץ אנליסט של החברה המתחרה Meta Group (שנרכשה כמה שנים מאוחר יותר על ידי Gartner). זווית הראיה שלו הייתה שונה, אבל המסקנה שלו הייתה דומה. גם הפעם הלקוח לא השתכנע ובחר במוצר בניגוד לדעת המומחים ולדעתי.
שלוש שנים מאוחר יותר נאלץ הלקוח להחליף את המוצר במוצר אחר,משום שחברת דיגיטל הפסיקה לתמוך במוצר. מאות אלפי דולרים וזמן יקר הלכו לטמיון.


היועץ מול הלקוח החברתי 
היועץ העובד עם הלקוח החברתי עשוי להיות באחד משני מצבים:
1.המצב הקל
במצב זה הפתרון שבחרו חבריו של הלקוח החברתי הוא פתרון מספיק טוב עבורו או אפילו הפתרון המועדף עבורו לדעת היועץ.
אין ספק שלא יהיה קשה לשכנע את הלקוח החברתי לבחור בפתרון דומה או לרכוש מוצר זהה לזה שרכשו חבריו.
האתגר היחיד יהיה האופן בו ממומש הפתרון. גם בהקשר זה הלקוח החברתי ירצה לבחור באופן מימוש הדומה לאופן בו ממשו מרבית חבריו את הפתרון. לא תמיד נכון לעשות זאת. לפעמים אפשר ללמוד מניסיונם (העגום) של אחרים גם אם הם חברים.  


2.המצב הקשה
במצב זה הפתרון או המוצר שבחרו חבריו אינו הפתרון הנכון או אינו הפתרון האופטימלי עבורו. הקושי של היועץ יהיה לשכנע את הלקוח לבחור בפתרון אחר מזה שבחרו חבריו.


אם יצליח היועץ, לעשות זאת צפוי אתגר גם בבחירת אופן המימוש: הלקוח החברתי עשוי לחשוב שעליו להיצמד לאופן מימוש הפתרון שבחרו חבריו, על אף שמדובר בפתרון שונה.


אופן שכנוע הלקוח שעליו לבחור בדרך שונה מחבריו, עשוי להשתנות מלקוח ללקוח בהתאם לאישיותו ודפוסי המחשבה של הלקוח.
כאשר מדובר בלקוח חברתי תמיד מומלץ להביא דוגמאות או  Case Studies של אנשים או ארגונים אחרים. רצוי לבחור כאלה בעלי מאפיינים דומים אליו. ניתן לחלקם לשלוש קטגוריות:
1.  בחרו בפתרון, בדרך או במוצר המומלץ על ידי היועץ והצליחו. 
2. בחרו בפתרון, בדרך או במוצר שחבריו בחרו ונכשלו.
3. חבריו שבחרו בחירה שונה מהמומלץ על ידי היועץ ונכשלו.


לא בכדי סימנתי את הקטגוריה השלישית בצבע אדום. המשקל שהלקוח החברתי ייחס להם על מנת לבחור בדרך שונה מחבריו יהיה גבוה במיוחד, ולכן ייטיב היועץ לעשות אם ימצא יותר מקרים כאלה.


כולנו יודעים שלהצלחה אבות רבים והכישלון יתום ולכן יחסית קל למצוא מקרים המתייחסים לקטגוריה הראשונה, קשה למצוא מקרים השייכים לקטגוריה השנייה (באוכלוסייה גדולה אולי אפשר למצוא מקרים כאלה) וקשה שבעתיים למצוא כאלה המודים בכישלונם ושייכים לקטגוריה השלישית (אוכלוסייה קטנה).





יום שני, 3 באוקטובר 2011

דוח ועדת טרכטנברג: חצי הכוס המלאה וחצי הכוס הריקה

רבים כבר התייחסו לוועדה זו ולמסקנותיה. אני איחרתי במעט לפני שאנסה להוסיף את שתי האגורות שלי. 
מדוע איחרתי? אינני  מהאנשים שהזכיר פרופסור טרכטנברג בכעס כאנשים שמתייחסים לדוח מבלי לקרוא אותו.
היות שאיני איש מקצוע בתחום המקרו-כלכלה, אפשר אולי להגיד שלא הבנתי, אבל אי אפשר להגיד שלא קראתי.

הקוראים מוזמנים לא להאמין לכל מה שאני כותב ולבדוק בעצמם בדוח הוועדה לשינוי כלכלי חברתי (השם הרשמי של וועדת טרכטנברג), שבו 62 עמודים.


חצי הכוס המלאה


1. התייחסות בפרספקטיבה רחבה
הוועדה התייחסה להיבטים כלכליים והיבטים חברתיים ולקשר ביניהם מזווית רחבה וכוללת.


2. ניתוח גורמים ולא התייחסות רק לסימפטומים  
קל מאד להתייחס רק לסימפטומים. נעשה ניסיון להבין את שורשי המחאה (פרק 2 מוקדש כלו לנושא זה). הניתוח מעמיק ומתייחס גם לפרספקטיבה של זמן.


3. הוגדר המנדט והתפקיד של הוועדה וגובשה השקפה מנחה 
בפרק 3 של הדוח מציגה הוועדה את ההשקפה המנחה שלה באופן רחב ומנומק.


4. גישה מתודולוגית של Top-Down
ההתחלה היא בעקרונות וקווים מנחים ועל בסיסם צריך להתבצע תהליך של אישור ומימוש המסקנות.


5. תכנון לטווח ארוך
לחברי הוועדה ברור שמדובר בתהליך מימוש של כחמש שנים ולא בפעולה נקודתית. הם גם מציעים מתווה כללי.


6. התייחסות מעמיקה לכשלי השירותים הציבוריים
בנושא זה עוסקים פרק 7 (אופן אספקת השירותים הציבוריים) ופרק 9 (כשלי הסקטור הציבורי וכיווני שינוי).
מניסיוני הדל, כמי שנתן ייעוצים בתחום המחשוב למשרדי ממשלה,ראיתי תמונה דומה לתמונה שמציירים חברי הוועדה. לא פעם נתקלתי בחוסר בתכנון אסטרטגי וחוסר בתיאום בין רשויות שונות, שגרם לעלויות מיותרות ולשירות לא יעיל.
אפילו טרחתי להציע הצעות קונקרטיות (לפעמים ביחד עם אנשים נוספים ולפעמים לבד) לטיפול באסטרטגיה בתחום הצר של מחשוב ומערכות מידע. 


כמי שגם נחשף לנושאים של  מיקור חוץ והפרטה, התרשמתי שהניתוח שנעשה על ידי הוועדה משקף מצב אמיתי.
בתחום המחשוב בו הייתי מעורב בנושאי מיקור חוץ (ואני מניח שהדבר דומה גם בתחומים אחרים). צריך לבצע גם הבחנה בין השמה של עובדי   חברות חיצוניות (שלגביה איני משתמש במושג מיקור חוץ) לבין מיקור חוץ של פעילות רחבה, למשל: פעילות המחשוב של משרד ממשלתי.
כפי שציינה הוועדה, בשונה מהפרטה, האחריות במיקור חוץ היא של המשרד הממשלתי ולא של הספק.


התנהלות נכונה של מיקור חוץ דורשת התייחסות לספק המבצע כשותף שיש צורך להבין גם את הצרכים שלו ולא רק כדרך להקטנת הוצאות.
מיקור חוץ נכון מחייב גמישות של הספק והמשרד בצד הגדרה ברורה ומדידה של רמות שירות וטיפול מובנה מראש במצבים בהם הספק אינו עומד ברמת השירות שנקבעה. 


שני דברים חסרים לי בהקשר זה:


א. אין התייחסות ממוקדת למיקור פנים (Insourcing)
מיקור פנים הוא מעין מיקור חוץ המתבצע באמצעות העובדים של הארגון עצמו. התייעלות תוך שימוש בו עשויה להניב בלא מעט מקרים תוצאות לא פחות טובות מאשר מיקור חוץ.


ב. אין דגש על הנושא של Governance
כמי שנחשף בעבר לנושא בהקשר של מערכות מידע ובהקשר של Servcie Oriented Architecture, שהטווח שלו כולל גם היבטים של  Corporate Governance בנוסף ל IT Governance, ברור לי שזהו מרכיב חיוני במימוש אסטרטגיה  ומדיניות הנגזרת ממנה.
כבר התייחסתי בקצרה לנושא זה בהקשר למערכת הביטחון בפוסט שכותרתו העם רוצה צדק חברתי מיתוס ומציאות.




חצי הכוס הריקה


1. שילוב גברים חרדים בעבודה
הניתוחים המקיפים, הסדורים והרהוטים בנושאים אחרים מפנים מקום לכשל לוגי ולהתרחקות מהנושא המהותי.
אין ספק שמדובר בנושא רגיש. אין ספק שמדובר בנושא שיש בו עניין לגורמים פוליטיים, שעל פי העיתונות חלקם גם איימו לא לאשר את כלל מסקנות הוועדה אם המלצותיה יצמצמו את ההטבות לאוכלוסייה זו. 
על פי העיתונות, זהו גם אחד מהנושאים בו היו חברי הוועדה חלוקים ביניהם.


התוצאה היא חוסר בהמלצות מעשיות המטפלות בבעיה באופן התואם את מידת חומרתה הן בהיבט של חוסר צדק חברתי והן בהיבט הכלכלי.
הכשל הלוגי הוא העיסוק הנרחב בשמירה של אורח החיים של החברה החרדית. שמירה של אנשים חרדים על אורח חיים חרדי אינה שאלה בתחום הדיון של הוועדה.


השאלות שכן נמצאת בתחום הדיון של הוועדה ובהן עסקתי בפוסט קודם היא:
א. האם משלם המיסים הישראלי צריך לממן לימודים של אוכלוסייה הולכת וגדלה של תלמידי ישיבה? חוסר הצדק החברתי בתשלומים גבוהים לבחורים צעירים שאינם עובדים זועק. התשובה שלי לשאלה שלילית לגבי הרוב הגדול של תלמידי הישיבה. 
לטעמי מה שמציעה הוועדה לטיפול בנושא זה הוא מעט מדי ומאוחר מדי.


ב. האם אורח חיים חרדי פירושו הימנעות מעבודה?
גם אם לדעת מישהו אורח חיים חרדי פירושו הימנעות מעבודה (לא זה אורח החיים של היהודים החרדים הרבים בניו-יורק או לונדון) עדיין נשאלת השאלה: מדוע שלא יממן את זה בכספו הפרטי או מכספם של גבירים החולקים עימו השקפת עולם זו?


שאלה מהותית נוספת היא: האם אפשר להמשיך במצב בו בחינוך החרדי אין לימודי ליבה ראויים המכשירים אותם לעבודה? הוועדה חושבת שלא.


בסופו של דבר ההימנעות מטיפול בשורש בעיות אלה יפגע לא רק בחברה הישראלית כולה. האוכלוסייה החרדית, שלא תרכוש כלים והרגלים לפרנס את עצמה, תהיה הראשונה שתיפגע כאשר הבועה הגדולה הזו תתפוצץ.


2. 50% מהציבור הישראלי אינם משלמים מיסים
הוועדה מעלה נתון זה ומתייחסת אליו רק בהקשר של רגרסיביות העלאת מיסים עקיפים. אין כאן ניתוח ראוי וכולל של הנושא, בשונה מנושאים רבים אחרים.   


להלן כמה מהשאלות שמן הראוי היה להתייחס אליהן בהקשר זה:
א. האם זה כורח המציאות ש 50% מהתושבים ירוויחו כל כך מעט, שהם לא יוכלו לשלם מיסים?


ב. האם התופעה הזו ייחודית לישראל ובמדינות OECD אחרות האחוז גבוה יותר או נמוך יותר באופן מובהק? אם הוא נמוך יותר מדוע?


ג. האם יש מגמה של עלייה לאורך זמן באחוז של אלה שאינם משלמים מיסים? אם כן מה המשמעות בהיבט הכלכלי ובהיבט של צדק חברתי?


ד. לגבי העלאה או הורדה של מיסים עקיפים כמו מע"מ: האם זה חייב להיות רגרסיבי? איני מומחה ולכן איני יכול לקבוע האם המודל המיושם במדינות אחרות של שיעורי מע"מ שונים למוצרים שונים ישים למדינת ישראל. מה שברור, שאם תהיה הפחתה של מע"מ על מוצרי יסוד בלבד (כפי שקורה במדינות אחרות) ואולי העלאה של מע"מ על מוצרי מותרות לא השכבות החלשות ומעמד הביניים ייפגעו מכך.


3. הרחבת תקציב ושינוי סדרי עדיפויות בתקציב
הוועדה מגדירה את האוכלוסייה של "המשפחות עובדות הורים לילדים בגילאים צעירים" כאוכלוסיית המיקוד או במילים אחרות כאוכלוסייה ששינוי סדרי העדיפויות יפעל לטובתה (למשל: מימון חינוך ילדים בגילאים צעירים מגיל בית הספר). הוועדה גם מנמקת בסעיף 4.2 באופן מפורט מדוע בחרה לעשות זאת.


כשמגיעים למקורות המימון לשינוי סדרי העדיפויות הוועדה "עושה לעצמה חיים קלים". היא מציינת שהחליטה לא להמליץ על הרחבת התקציב (האם זה מה שהוגדר לה מראש כהנחה שאם לא כן לא תהיה כלל וועדה?).
היא אינה מנתחת מקורות אפשריים ורצויים למימון סדרי העדיפויות, אלא מסתפקת בכך שהיא מציינת שמימון שינוי סדרי העדיפויות מחייב קיצוץ אותו הסכום מתקציב הביטחון. 
גם בנושא זה כבר דנתי בחלק מפוסט קודם
מתבקש ניתוח של חלופות אחרות של צמצום תקציבי לגבי חלק מהסכום הנדרש למימון סדרי העדיפויות.


המסקנות שלי


1. הנושא המהותי הוא טיפול רציני, מתמשך ועקבי בהיבטים הכלכליים והחברתיים של אי הצדק החברתי.
זה המבחן האמיתי של תוצאות פעילות הוועדה. את זה לא הוועדה תבצע או לא תבצע, אלא דרגים פוליטיים ודרגי ביצוע.
לא הצהרה או פעילות נקודתית זמנית יפתרו בעיות שורשיות.
כדאי בנקודות שונות על ציר הזמן לבחון האם נעשה ומה נעשה? נקודת   זמן לא רעה לבדיקה כזו היא כחצי שנה אחרי הבחירות הבאות.


2. הוועדה נמנעה מהתמודדות עם שאלות קשות שטיפול בהן עלול לחרוג מהסכמה רחבה בדרג הפוליטי ובציבור  
אולי מחשש שמישהו "ישפוך את התינוק עם המים" או יכשיל מימוש אותם מרכיבים בדוח שאינם שנויים במחלוקת.


3. הגישה והניתוח בחלק מההיבטים הם רחבים ומעמיקים וייתכן שאם יאומצו תהיה להם השפעה לטווח ארוך.


השורה התחתונה: הדוח מספק בסיס טוב להתחלה לטיפול בחלק מהגורמים. גם חלק זה יימדד במבחן המעשה לאורך זמן. במקביל יש לטפל גם בנושאים שהוועדה נמנעה לטפל בהם.   



מס בן-גביר סמוטריץ

  אני מבין בכלכלת המשפחה ו בניהול סיכונים .  אני מבין מעט, אם בכלל, בנושאי ביטחון. מעניין שב-12 ביולי 2023 פרסמתי פוסט בבלוג שלי על ניהול ס...