הבלוג החדש שלי Risk and Crisis

לבלוג החדש שלי קוראים Risk and Crisis. אתם מוזמנים לקרוא את הפוסט הראשון בבלוג החדש:

מקרה של Crisis: הכור האטומי בפוקושימה. 

כפי שמעיד שמו של הבלוג הוא עוסק בניהול סיכונים וב-Crisis Management. 

הבלוג אינו מחליף אף אחד מהבלוגים הקיימים שלי. הוא מצטרף לשלושת הבלוגים הוותיקים שלי:

SOA Filling The Gaps בלוג העוסק במחשבים ובטכנולוגיית המידע

לכלכל בתבונה העוסק בעיקר, אבל לא רק, בכלכלת המשפחה.

ברידג' שלא היכרתם העוסק במשחק הברידג'.

הבלוג שלי על כלכלת המשפחה

תפיסת העולם שלי היא רחבה. כך נהגתי כיועץ מחשוב וטכנולוגיית המידע. כך אני פועל כיועץ לכלכלת המשפחה. 

כמעט כל יועץ לכלכלת המשפחה מסוגל לטפל באופן סביר בנושא של מאזן הוצאות והכנסות. גם אני אבל זהו אינו היתרון היחסי שלי.  כשניסיתי לבדוק מה היתרון היחסי שלי בהשוואה ליועצים אחרים לכלכלת המשפחה מצאתי:

1. ניסיון רב בעבודה כשכיר במסגרת משרד ממשלתי וכעצמאי.

המעבר הזה חייב אותי להבין לעומק את נושא הפנסיה התקציבית ואת נושא הפנסיה לעצמאים ולשכירים בתוכניות פנסיה אחרות.

הוא גם חייב אותי לנסות להבין לעומק משמעויות של פרישה מעבודה.

2. תואר שני בפסיכולוגיה (בהצטיינות)

במסגרת הלימודים עסקתי לא מעט בקבלת החלטות ובהטיות בחשיבה. הטיות שהן הבסיס של הכלכלה ההתנהגותית, שאינה מניחה מודל של מקבלי החלטות כלכליות רציונליים.

3. עבודה במשך עשרות שנים בהיי-טק

עבדתי מול יותר מ-40 ארגונים וראיתי כיצד אנשי הייטק צעירים לא תמיד מתנהלים כלכלית נכון. לפעמים הם משלמים מחיר כבד על ההתנהלות הזו כשהם חוצים את גיל ה-40 ומתקשים למצוא עבודה.

4. ניהול סיכונים

צברתי ניסיון מעשי רב וידע תאורטי לא מועט בניהול סיכונים בתחום המחשבים. מדובר בתחומים כמו אבטחת מידע, סיכונים טכנולוגיים, BCP ועוד.  

גם העובדה שסיימתי תואר ראשון בסטטיסטיקה באוניברסיטה העברית תורמת ליכולת שלי לנתח סיכונים. 

בשנים האחרונות אני מלמד קורסים בניהול סיכונים שעורכת בארץ הנציגות של החברה הקנדית PECB.

ניהול סיכונים הוא חלק חשוב מייעוץ בכלכלת המשפחה.

5. ייעוץ במחשבים בסקטור הציבורי ובסקטור הפיננסי

כמי שיעץ לכ-40 ארגונים בנושאי מחשוב יעצתי גם לארגונים בסקטור הפיננסי. בין הלקוחות שעבדתי איתם היו כמעט כל הבנקים בארץ וגוף בנקאי באירופה, חברת ביטוח הפניקס וחברת ביטוח גדולה ביפן. 

יעצתי גם לארגונים בסקטור הציבורי המשפיעים על החלטות כלכליות של משפחות: משרד האוצר, המוסד לביטוח לאומי, משרד הקליטה, משאד החינוך ועוד.

בכל ארגון ניסיתי להבין לא רק את המחשוב אלא גם את עולם התוכן ואת התרבות הארגונית.

הבלוג שלי על כלכלת המשפחה מבטא את התפיסה הרחבה שלי ואת היתרונות היחסיים שלי. הוא עוסק בקבלת החלטות, לא תמיד בהקשרים ישירים לכלכלת המשפחה.

הוא עוסק  בהיערכות לפרישה לפנסיה. הוא עוסק בעבודה בהייטק הוא עוסק בהתנהלות כלכלית של משפחות במדינות מתרבויות אחרות וברקע הכלכלי והתרבותי הרלווטי שלהן. 

הרבה פוסטים עוסקים בניהול סיכונים. בימי הקורונה התחלתי לעסוק באופן ישיר ובאופן עקיף גם בכתיבה על Crisis Management. 

מדוע פתחתי בלוג נוסף?

הבלוג עמוס מדי בפוסטים כך שחשבתי שיהיה נכון להפריד בין הפוסטים הרבים על ניהול סיכונים ועל Crisis Management לבין הפוסטים הרבים עוד יותר על כלכלת המשפחה. 

Crisis Management וניהול סיכונים

אחרי שני פוסטים מקדימים על Crisis Management הגיעה העת להתחיל לגעת בנושא עצמו.
כשאני קורא על Crisis Management זה נראה לי מוכר מאיזשהו מקום. מהר מאוד אני מגלה שהמקום הזה נקרא ניהול סיכונים.

הדימיון

התהליך

על התהליך הבסיסי בניהול סיכונים כבר כתבתי.
התהליך ב-Crisis Management זהה. מנסים לזהות סיכונים, לנתח אותם ולהעריך את משמעותם. על בסיס ההערכה מחליטים באילו סיכונים לטפל ובאיזה אופן.

תהליך דינמי

התהליך אינו חד-פעמי. מדובר בתהליך החוזר על עצמו בגלל שהעולם משתנה. כשהעולם משתנה הסיכונים משתנים ו-Crisis פוטנציאליים משתנים.

התרחשות אירוע סיכון

ברוב המקרים הסיכון מתממש באמצעות התרחשות אירוע סיכון או בחלק מהמקרים צירוף של אירועים. התרחשות כזו מחייבת התמודדות. ההתמודדות היא באמצעות תכניות להיערכות לאירוע כזה ובאמצעות Controls שיושמו מראש. 

מתמודדים עם אירועים לא צפויים

גם בניהול סיכונים וגם ב-Crisis Management עוסקים בדברים לא צפויים מראש. 

היערכות ארגונית ועסקית

גם בניהול סיכונים וגם ב-Crisis Management צריך להיערך ארגונית באמצעות בחירת בעלי תפקידים, הגדרת הסמכויות שלהם, הקצאת תקציב, מחויבות של דרג ניהולי גבוה, קביעה מראש של נוהלי עבודה.

מודעות אנשים

ללא מודעות של עובדים או חברים בקבוצה (משפחה וכיו"ב) קשה להצליח. חייבים ליצור מודעות ולרענן אותה. 

שיתוף האנשים בארגון ומחוץ לו

חשוב לשתף את כל האנשים הרלוונטיים, בארגון ומחוץ לארגון, בתהליך. שיתוף הכרחי לקבלת מידע, ניסיון ורעיונות שעשויים לייצר ניהול טוב יותר. שיתוף גם מעודד שיתוף פעולה של עובדים, בני משפחה ואחרים (לקוחות, שותפים עסקיים, מתנדבים וכיו"ב).

השוני

כשעוסקים בניהול סיכונים קל לראות את המייחד את הנושא של Crisis Management. כשעובדים מול ארגון, אנשים בתוך הארגון מדרגים ביחד עם מומחי ניהול סיכונים את חומרת הסיכונים. כמעט תמיד יגידו לכם שישנם סיכונים חמורים במיוחד שאליהם צריך להתייחס אחרת מאשר ליתר הסיכונים.

האמת היא שגם מומחה לניהול סיכונים מבין את זה בדרך כלל גם בלי שיגידו לו את זה.

מה זה אומר להתייחס אחרת?

בדרך כלל רמת הסיכון נקבעת על ידי מכפלה של מספר גורמים:

1. חומרת הסיכון

2. ההסתברות להתרחשות אירוע סיכון

3.ההסתברות לגילוי התרחשות אירוע סיכון.

לאירועים ברמת חומרה קיצונית לא מתייחסים לגורמים אחרים מלבד רמת החומרה. 
כך למשל, איננו רוצים להכפיל את החומרה בהסתברות הנמוכה של התרחשות אירוע סיכון כזה כי הנזק של התרחשות אירוע, שלא נערכו אליו כיאות גדול מדי. לפעמים הנזק עלול להיות סיום דרכה העסקית של חברה או מותו של אדם. 

המשמעות המעשית היא תכנית מסודרת להתמודדות עם מצב כזה. בדרך כלל התכנית צריכה להיות רב ממדית. 
משבר הקורונה או Crisis הקורונה הוא דוגמה טובה לרב ממדיות: כולנו מבחינים בשני ממדים בולטים: תחלואה והדבקה וההשלכות הכלכליות אבל יש הרבה גורמים נוספים שפחות מודעים להם אבל הם בהחלט חלק מה-Crisis.

Crisis Management לא חופף ב-100% לחלק האדום של התרשים בתחילת פסקה זו, אבל יש חפיפה גדולה ביניהם. למעשה הייתי מכליל בו גם החלקים הצבועים בצבעים אחרים בעמודת הקטסטרופה.  

Incident Management

אחד האלמנטים החסרים לפעמים בניהול סיכונים הוא Incident Management. 
המונח מתייחס לאופן הטיפול באירוע העלול לגרום נזק משמעותי לארגון. המונח בו השתמשתי "נזק משמעותי לארגון" הוא בעצם התממשות סיכון חמור או צירוף של סיכונים חמורים. 
כאשר מתבצע Incident Management מנסים באופן שיטתי, על ידי צוות המתמחה בכך, להסיק את המסקנות מאירוע כזה. המטרה להימנע מנזקים חמורים לארגון, אם וכאשר אירוע כזה יתרחש שוב בעתיד. 

אם כבר יש צוות כזה, ההמלצה שלי וקרוב לוודאי לא רק שלי היא להיערך מראש לאירועים כזה עוד לפני שהם התרחשו בארגון. קרוב לוודאי שאירועים כאלה או אירועים דומים כבר התרחשו במקומות אחרים. אפשר להסיק מסקנות ממה שקרה במקומות אחרים ולהיערך בהתאם. 

השילוב בין שניהם

שילוב בין ניהול סיכונים לבין Crisis Management מתבקש. 

התהליך

אין טעם בשני תהליכים נפרדים מקבילים. מתחילים בתהליך של ניהול סיכונים. לאחר סיום שלב הערכת הסיכונים אפשר להפריד בין סיכונים חמורים במיוחד לבין יתר הסיכונים ולטפל בחמורים במיוחד באמצעות Crisis Management. 

Framework

אם לא מדובר בארגון ענק ומורכב אפשר לאחד גם את הנושא של Framework. ה-Framework לניהול סיכונים ישמש גם צורך Crisis Management. 

צוות עבודה

ראיתי המלצה להקמת צוות הפועל כל הזמן בנושא של Crisis Management. נדמה לי שזהו משהו שרק ארגונים גדולים ועשירים יכולים להרשות לעצמם. לארגונים אחרים ובוודאי לארגוני SMB זה לא מעשי: זה יקר מדי ועשוי להיות מיותר. 
חשוב במסגרת צוות או אדם האחראי על ניהול סיכונים להתייחס גם את ההיבטים של Crisis Management.זה יכול להיות מישהו ספציפי במשרה חלקית או פגישות תקופתיות ועבודות הכנה של כל הצוות של ניהול סיכונים.

אם וכאשר מתרחש אירוע של Crisis, נדרשת היערכות מידית רחבה יותר על בסיס התוכנית שהוכנו מראש ועל בסיס הניסיון שנצבר.