על צרכנות ושירות ללקוח - הכסף הגדול

בפוסט הקודם דנתי בנושא של צרכנות ושירות ללקוח. הבטחתי שהפוסט הנוכחי יעסוק באותו נושא, אבל יתייחס לגופים הנותנים שירותים פיננסיים.

לפני שאעבור לגופים הפיננסיים, שתי הערות בשולי הפוסט הקודם, הרלבנטיות גם לפוסט הנוכחי:

1. התיאור המתייחס לשירות שקיבלתי מארגונים מבוסס על ניסיוני האישי הצר. ייתכן שהארגונים, שנתנו לי שירות רע הם ארגונים הנותנים שירות מצוין. איתרע מזלי ואני הייתי הלקוח היחיד, שקיבל שירות גרוע במיוחד. באותה מידה, ייתכן כי תודות לאלילת המזל, רק אני קיבלתי שירות טוב במיוחד בארגונים אחרים.

האם זה המצב או שניתן להכליל את התיאור שלי גם למקרים אחרים רבים או מעטים? את התשובה שאלה אני משאיר לשיפוטו של כל קורא.

2. במקרים של ישראייר ומעריב מנויים, תדמית החברה נצרבה בתודעתי כחברה המתעמרת בלקוחותיה. קשה מאד למחוק תדמית זו. עברו כבר יותר מעשר שנים מאז המקרה עם מעריב מנויים. העיתון החליף בעלים, שיכול להיות שגם שינה את המדיניות כלפי לקוחות. ייתכן שאותו עשב שוטה, שהתעקש במשך זמן רב לטעון שביצעתי עסקה שלא ביצעתי, עשה את מה שעשה על דעתו בלבד ללא ידיעת מנהליו. ייתכן שהוא כבר מזמן אינו עובד שם. כל זה לא משפיע על תדמית שירות המנויים של העיתון בעיני.

קל יותר לתת שירות טוב מאשר לתקן את הנזקים התדמיתיים של שירות גרוע במיוחד.

שירות נתמך מחשוב ללקוחות

בעידן המחשוב, השירות ללקוחות כבר אינו מבוסס על שליח המביא צנצנות ריבה, כפי שתואר בפוסט הקודם. השירות ללקוח נעזר במרכזי שירות טלפוניים (Call Centers) תוכנות Customer  Service Management (בראשי תיבות CRM) ותוכנות Help Desk.

CRM היא תוכנה ששמה את הלקוח במרכז ומטרתה לסייע לארגון באמצעות הבנת הלקוח ושיפור השירות אותו הוא מקבל. המטרות הן הגדלת המכירות ללקוח, שביעות רצון של הלקוח ומניעת נטישת הלקוח לטובת מתחרה.

המטרות ב Help Desk דומות, אבל הוא מתייחס בדרך כלל ללקוחות פנימיים (עובדי הארגון) ולפתרון בעיות טכניות, בדרך כלל בתחום המחשוב.

פוסט זה אינו פוסט טכני, שמטרתו לרדת לעומקם של פתרונות אלה. המטרה היא להציג את העקרונות המרכזיים במתן שירות, שכלים ממוחשבים אלה מסייעים במימושם, באותם ארגונים שעושים בהם שימוש נכון. אין מדובר בעקרונות מסובכים וקשים ליישום. מדובר בעקרונות פשוטים, אינטואיטיביים שקל מאד ליישמם בארגון.

העיקרון הראשון: יש לסווג בעיות לפי רמת חומרה. מרמת החומרה  נגזרים עדיפות ואופן הטיפול בבעיה.

בבעיה שולית אפשר לטפל בלוח זמנים ארוך. בבעיה קריטית נדרש טיפול מידי ומקיף. המשמעות היא שהכישור החשוב ביותר של מי שעומד מול הלקוח הוא לא היכולת לפתור את הבעיה, אלא היכולת להעריך את מידת החומרה שלה ולהזין אותה למערכת עם עדיפות גבוהה או נמוכה בהתאם לחומרת הבעיה. במקרה של בעיה בעדיפות גבוהה, עליו גם ליצור קשר מידי עם גורם שמסוגל לטפל בה באופן מהיר וטוב. 

כמי שהתנסה בתחומים אלה מכל הזוויות האפשריות (נותן שירות, מנהל  שאנשיו צריכים לתת שירות, מייצג לקוח ארגוני מול נותן שירות, מקבל שירות באופן אישי, יועץ לארגונים המיישמים מערכות CRM או Help Desk) בחרתי להביא דוגמה משנות ה 90 בה ארגון בו הייתי מנהל בתחום טכנולוגי קיבל שירות מחברת IBM. השירות מהספק החיצוני הווה תנאי הכרחי לשירות של אנשי ושלי ללקוחות הפנימיים בארגון. 

החברה סווגה פניות של לקוחות לארבע רמות חומרה. הלקוח הפונה ציין את רמת החומרה. דוגמה לרמה הנמוכה ביותר: טעות בספר נלווה למוצר תוכנה. אפשר לחכות אפילו מספר חודשים עד לתיקון.

הרמה מעליה הייתה ברירת המחדל. פעם אחת פתחתי בעיה ברמה אחת מעל לברירת המחדל. תקלה שהשביתה חלק מהמערכות הממוחשבות בארגון. החברה טיפלה בה הרבה יותר מהר מאשר בתקלה רגילה.

לשמחתי לא פניתי לחברה עם בעיה ברמה הגבוהה ביותר. המשמעות היא שכל מערכות המחשוב של הארגון מושבתות ואלפי משתמשים אינם יכולים לבצע את עבודתם. 

לו היה מתרחש אירוע כזה, הציפייה שלי היא שמנכ"ל החברה בישראל היה מדווח מיד. הוא היה צריך להפסיק את עבודתו למספר דקות, למנות מישהו מספיק בכיר לטפל באירוע, להנחות אותו לתת עדיפות עליונה לטיפול בבעיה ולדווח לו כל מספר שעות על ההתקדמות.

העיקרון השני: לא כל הלקוחות שווים. אותה הבעיה עשויה להיות בדרגות חומרה שונות לפי מי שנפגע ממנה. 

תקלה משביתה עמדת עבודה ממוחשבת אחת. כנראה בעיה בעדיפות לא גבוהה.

בעמדה עובד פקיד שיש בארגון 149 פקידים נוספים המבצעים את אותן מטלות. אמרנו כבר בעיה בעדיפות נמוכה.

קחו את אותה בעיה טכנית, אבל הפעם העמדה המושבתת היא של מנכ"ל החברה. זו כבר בעיה בעדיפות גבוהה.

ארגונים רבים נותנים רמות שירות בהתאם לעדיפות הלקוח.

החל מההבדלים בשירות של בנקים ללקוחות פרטיים (לקוחות אמידים) ללקוחות רגילים וללקוחות עליהם מפסיד הבנק. המשך בשירות של חברות כרטיסי האשראי ללקוחות פלטינום לעומת השירות ללקוחות רגילים. ההבדל ברמת השירות בין הרפואה הפרטית לרפואה הציבורית הוא דוגמה נוספת.

העיקרון השלישי: התייחסות מלאה וכוללת לבעיה

האם כבר התחיל טיפול בבעיה שבעטיה פנה הלקוח? מה היו מסקנות הטיפול בבעיה? האם כבר אירעה בעיה דומה אצל אותו לקוח? האם כבר אירעה בעיה כזו אצל לקוחות אחרים? האם הלקוח הוא מתלונן סדרתי, שכל בוקר קם ומגיש תלונה אחרת?  האם הלקוח התלונן בעבר פעם אחת בלבד ונמצא שהתלונה שלו מוצדקת ומשפיעה באופן משמעותי על עסקי הארגון נותן השירות? (למשל: רלבנטית למספר רב של לקוחות שפשוט לא זיהו אותה).

שימוש נכון במערכות הממוחשבות שצוינו לעיל עשוי לתת תמונה מלאה של אופן הטיפול בשירות המבוקש.  

האם הייתם קונים מחברת ההשקעות מכונית משומשת? 

ה"גיבורה" של סיפור זה היא אחת מהחברות המנהלות קופות גמל, קרנות השתלמות, תיקי השקעות וקרנות נאמנות. 

הפקדתי כספים אצל לא מעט גורמים המנהלים קופות גמל וקרנות השתלמות (פשוט, משום שהעברתי אותן לניהולו של גורם אחר כאשר לא הייתי מרוצה). כולם למעט אחד, לא התקשו לקבל מכתב רשום שבתוכו שק אותו הפקידו לזכותי.

לאותו גורם שלחתי שק במכתב רשום ב 7 לדצמבר. אחרי שראיתי שחשבוני לא חויב ניסיתי לברר מה קרה. 

ב 21 לדצמבר קיבלתי את התשובה: "אנחנו לא יודעים האם קיבלנו את השק או לא".

ברור שעל מנת לקבל הטבות מס ההפקדה צריכה להתבצע לפני ה 31 לדצמבר. 

מספר ימים אחרי ה 21 לחודש חויב חשבוני בבנק וכך הבנתי שהשק הגיע. החברה לא טרחה אפילו להודיע לי.

הציפייה שלי מגורם המנהל עבורי קופת גמל שלתשובה "אנחנו לא יודעים האם קיבלנו את השק או לא" (שבועיים אחרי שנשלח המכתב), יתווסף משפט נוסף: "המנכ"ל והעובדים לא ילכו היום לביתם עד שנברר את זה ונודיע לך מה קרה".  בדיוק כפי שציפיתי שבמקרה שלא אירע (כ 15 שנים קודם), בו הייתי פותח בחברת IBM בעיה ברמת החומרה הגבוהה ביותר הדרגים הגבוהים ביותר היו דואגים לטפל בה.

החלטתי להפסיק לנהל קופות גמל וקרנות השתלמות באותה חברה ללא קשר לרמת התשואה בהשוואה למתחרותיה.

אי אפשר לסמוך על חברה לא אמינה שתנהל עבורך כספים.

האם זה משנה מה רמת התשואה שהשיגה אותה חברה?

לא משנה. ממילא רוב האנשים לא מתייחסים נכון לתשואות וממילא יש מגבלות לערכים המיוחסים לתשואות. להלן מספר הבהקים:

 1. היות שזה חיסכון לטווח ארוך. אין משמעות לתשואות בטווח קצר (שלושה חודשים, שנה וכדומה).

2. התשואות אותם תראו באתרי אינטרנט הן כלליות. התשואה האישית תלויה בגורמים נוספים. למשל: גובה דמי הניהול אותם משלמים המשתנה בין חוסכים שונים בקופות גמל.

3. לא רק התשואה חשובה אלא גם התנודות ורמות הסיכון.  

תשואה טובה גבוהה לאורך זמן בתנודתיות גבוהה, עלולה להסתיים רע, אם ביום המשיכה של הכספים (או צירופם למכשיר פנסיוני) נמצאים דווקא בתנודה חזקה כלפי מטה.

4. העובדה שלקופת גמל אחת הייתה תשואה גבוהה מהתשואה של אחרת בחישוב של מספר שנים אינה ערובה לזה שכך יהיה בעתיד.

ניקח דוגמה קיצונית לא ריאלית: חברה מעסיקה "כוכב" שמשיג כל שנה 1% יותר ממתחריו במשך 10 שנים. מה לדעתכם יקרה לתשואה, אם ה"כוכב" יעזוב בשנה הבאה ויעבור לעבוד אצל מתחרה?

המסקנה היא: השוואת תשואות היא מסובכת למומחים ובוודאי למי שאינם כאלה. אם ברור לך שמי שמנהל את הכספים אינו מסוגל לתת שירות אמין, התעלם מהתשואות והעבר את כספך לניהול מישהו המסוגל לתת שירות אמין.

ביטוח מנהלים: רווחים וטעויות - כן. שירות אולי        

ביטוח מנהלים הוא כבר כסף גדול. הוא הפנסיה של רבים מאיתנו. כל טעות בחלקי או שברירי אחוז עלולה להתבטא בסכומים גדולים בגלל משך הזמן הארוך.

לאחרונה התנסיתי בטעויות של שתי חברות ביטוח בפוליסות מנהלים. 

חשוב לשים לב לכך, שמרבית החוסכים מתקשים לקרוא את הדוחות התקופתיים ששולחות החברות ובוודאי שאינם ערים לטעויות ושינויים.

המקרה של החברה הראשונה 

החברה ביצעה טעות בפוליסה אבל כפי שטענתי בפוסט הקודם: כל אחד טועה אבל חשוב מה עושים לאחר שנעשתה הטעות. בשירות הלקוחות של החברה הבינו שכאשר לקוח מבקש שינוי בפוליסה ומשתמש במונח פרמיה ופקיד שלא יודע מה זה פרמיה (ולא שואל מישהו מהאנשים הרבים בחברה שכן יודע), מבצע משהו שהלקוח לא ביצע מוטלת אחריות על החברה. החברה פעלה על פי שלושת העקרונות שציינתי בפיסקה: שירות לקוחות נתמך מחשב. פקידה במרכז השירות של החברה ליוותה את כל תהליך התיקון ויצרה איתי קשר באמצעות טלפון ודוא"ל על מנת לדווח על ההתקדמות בתהליך התיקון. מנהל בחברה התקשר אלי טלפונית על מנת לוודא שהנושא מטופל כראוי.

המקרה של החברה השנייה
תחילת הסיפור בטעות חמורה ומרגיזה של החברה.
ללא בקשתי, ללא אישורי וללא ידיעתי ביצעה החברה שינויים בפוליסות ביטוח שלי. 


מדוע זה מרגיז?
זו פעולה המנוגדת לכללים המקובלים. זו פעולה שאינה מותרת לחברה וזו פעולה דומה למי שמכניס ידו לכיסך ולוקח משהו או מושך מחשבונך כסף ללא הסכמתך או ידיעתך.


מהות השינויים שבוצעו בפוליסות
1.  החברה העבירה פוליסות שלי מסוכן אחד לסוכן שני מבלי שאני או הסוכן אליו הועברה הפוליסות ביקשנו זאת. 
פעולה זו אינה פוגעת בי באופן ישיר. היא עלולה לפגוע במרקם יחסים ארוך שנים עם הסוכן שממנו הועברה הפוליסה וכתוצאה מכך לפגוע בי באופן עקיף.


2. החברה שלחה לי העתק של פוליסת ביטוח מנהלים בו כתבה שביצעה את השינויים אותם ביקשתי בפוליסה. 
בשונה מרוב המבוטחים, קראתי את הפוליסה החדשה וגיליתי שהחברה הורידה את אחוז החיסכון הפנסיוני מכל תשלום והעלתה את האחוז המוקצה לביטוח חיים.
פה כבר יש נזק כספי ישיר. 


פוליסת ביטוח המנהלים הספציפית שברשותי מאופיינת בחיסכון פנסיוני בתנאים טובים במיוחד ובתכנית ביטוח חיים מהגרועות הקיימות בשוק.


אם אני מבקש להגדיל את הביטוח ולהקטין את החיסכון הפנסיוני, עלי להפסיק לתת ייעוצים בכלכלת המשפחה. משום שמי שהתנהגותו מנוגדת לייעוץ שהוא נותן, מן הראוי שיימנע ממתן ייעוץ לאחרים.


המציאות היא, שמעולם לא ביקשתי להגדיל את ביטוח החיים וביקשתי בעקביות להקטין את ביטוח החיים למינימום האפשרי. מציאות זו באה לידי ביטוי בדוח השנתי האחרון שקיבלתי מהחברה (נכון לדצמבר 2010), שם אכן מופיע אחוז חיסכון גבוה מאד.


שירות הלקוחות של החברה השנייה

מה שהבינו בחברת י.ב.מ ובהרבה חברות אחרות בתחילת שנות ה 90, לא מבינים בחברת הביטוח השנייה בשנת 2012.
השירות שנתנה לי החברה היה מנוגד לשלושת העקרונות שציינתי בפיסקה: שירות לקוחות נתמך מחשב.


העיקרון הראשון: יש לסווג בעיות לפי רמת חומרה. מרמת החומרה  נגזרים עדיפות ואופן הטיפול בבעיה.
חברת הביטוח לא פעלה לפי עיקרון זה. רמת החומרה היא גבוהה. החברה ביצעה פעולה של שינוי פוליסה שאסור לה לבצע על פי חוק. 
או שמישהו זייף את חתימתי (מה שלא קרה במקרה זה) או שהחברה ביצעה טעות חמורה. 
בשני המקרים קיים חשש ממשי שהמקרה שלי אינו היחיד וזה קרה גם בפוליסות של לקוחות אחרים. בשונה ממני מבוטחים אחרים לא גילו את הבעיה. ייתכן,שחלקם יגלו אותה בעוד שנה, שנתיים או חמש שנים ואז קשה יותר לתקן את הנזק שייגרם לחברה.  


עד היום כחודשיים לאחר פנייתי לחברה, החברה טרם תיקנה את טעותה.


העיקרון השני: לא כל הלקוחות שווים. אותה הבעיה עשויה להיות בדרגות חומרה שונות לפי מי שנפגע ממנה. 
המסר שלי לחברה היה תקיף. אם לא תתקנו את הטעות הפוגעת בחיסכון הפנסיוני שלי  אנקוט בסדרה של צעדים. הצעדים פורטו בכתב כבר בפנייתי הראשונה לחברה. פרטתי לחברה מדוע החיסכון  הפנסיוני הוא מוצלח ומדוע ביטוח החיים הוא גרוע. 
לקוח שיודע מה הוא עושה וינקוט בצעדים נגד החברה הוא לקוח שמן הראוי לתקן במהירות את הטעות שנעשתה בפוליסה שלו.


אגב, ללקוחות חברות הביטוח יש יכולת מסוימת להעניש חברת ביטוח גדולה וחזקה: אם החברה פעלה באופן לא ראוי באירוע ביטוחי הקשור ברכב, אפשר להודיע לה שאם לא תתקן זאת תעבירו את ביטוח הדירה לחברה מתחרה. הסיבה: בדרך כלל על ביטוח הדירה החברה מרוויחה יותר.
במצב היום בו חברות הביטוח גם מנהלות: תיקי השקעות, קופות גמל וקרנות השתלמות, אפשר גם להודיע להם שההשקעות יעברו למתחרה.


העיקרון השלישי: התייחסות מלאה וכוללת לבעיה
גם עיקרון זה לא עובד בחברת הביטוח השנייה. 
קיבלתי שלוש תשובות שונות שיש ביניהן סתירות. אף אחת מהן אינה מטפלת באמת בבעיה. ברור שפקידה א' לא ידעה מה פקידה ב' ענתה לי (שתיהן ענו לי בכתב). ברור שאף לא אחת מהן הסתכלה בנתוני הפוליסה שלי, למשל: מה דווחה לי החברה בסוף השנה האחרונה (השנה האחרונה היא שנת 2010, משום שחברות הביטוח טרם שלחו דוח נכון לסוף שנת 2011).  


לסיכום 
כאשר חברות המנהלות את כספנו מבצעות טעויות,  זה כבר יכול לעלות לנו מאד ביוקר.


כאשר חברות המנהלות את החיסכון הפנסיוני שלנו טועות, במקרים רבים זה עלול להצטבר לסכומים גבוהים מאד, משום שמדובר בחיסכון ארוך טווח.


כאשר נעשות טעויות בחיסכון הפנסיוני שלנו, רובנו לא נגלה אותן משום   שאיננו מסוגלים לקרוא ולהבין את הדוחות ששולחות החברות (ברמה האישית, אני כיועץ ומאמן לכלכלת המשפחה מסוגל לקרוא ולהבין אותם). 


היות שכל אחד טועה, כולל חברות הביטוח, חשוב מאד כיצד מתנהלת החברה לאחר שביצעה את הטעות. אם ננסה ללמוד מהמקרה האישי שלי, חברת הביטוח השנייה רחוקה מרחק של שנות אור מהתנהלות סבירה לתיקון טעויות חמורות שביצעה.