הטעויות הקשות של צרכני ייעוץ

ארגונים ואנשים מסתייעים בייעוץ. בפוסט זה אסביר מדוע מסתייעים ביועצים ואציג את הטעויות הקשות שעושים כשעובדים עם יועצים. אחרי יותר מעשרים שנות ייעוץ במחשבים וטכנולוגיית המידע ואחרי עשר שנים של ייעוץ בכלכלת המשפחה יש לי פרספקטיבה לא רעה על מנת להתייחס לנושא.

ראיתי כבר ארגונים שטעויות שלהם, בהקשר של ייעוץ שקיבלו במערכת מידע, גרמו להם נזקים ישירים של מאות אלפי שקלים ואפילו מיליוני שקלים. 
הנזקים העקיפים עלולים להיות גדולים יותר מהנזקים הישירים רק שאותם יותר קשה למדוד.

מדוע להשתמש בשירותי ייעוץ?

כשיש מישהו שיש לו ערך מוסף ביחס לאנשים בתוך הארגון או בתוך המשפחה אפשר להשתמש בשירותי הייעוץ שלו על מנת להשיג תוצאה טובה יותר מאשר העבודה המסתמכת רק על אנשים בתוך המשפחה או בתוך הארגון.

תפקיד היועץ

היועץ מייעץ ואינו מקבל החלטות במקומכם. קבלת ההחלטות והאחריות הם של המשפחה או המנהלים בארגון.
אפשר ורצוי להיעזר ביועץ לצורך שיפור קבלת ההחלטות. אין חובה לקבל את דעתו של היועץ.

הטעות היסודית: בחירת יועץ לא מתאים

בדרך כלל יועץ מתאים הוא יועץ העונה על התנאים הבאים:

א. יש לו ידע, ניסיון והבנה בתחום בו הוא מייעץ
ברוב המקרים ליועץ יהיו ניסיון גדול יותר מאשר לארגון או למשפחה ופרספקטיבה רחבה יותר שהכיר בארגונים או משפחות אחרים. 

במאמר מוסגר, אציין שלדרישה זו עשויים להיות חריגים. התנסיתי בכך כשמנמ"ר בארגון ביקש להיפגש איתי בהקשר של ייעוץ בתחום שאיני מכיר. הגעתי לפגישה ואמרתי לו שכל מה שאני יודע על נושא הייעוץ זה מה שקראתי לפני הפגישה. אין לי ניסיון. הזכרתי את הניסיון שלי בתחומים משיקים. 
תגובתו הייתה: "אנחנו יודעים שאתה ללא ניסיון בתחום. לאף אחד בארץ אין ניסיון בתחום ואנחנו מעדיפים אותך". 
ייתכן שסעיף ב' ומוניטין מקצועי טוב היו הסיבות להעדפה הזאת.

ב. יש לו יכולת לימוד נושאים ותפיסות חדשות  
בכל תחום יש שינויים. היועץ צריך להיות מסוגל להבין שמשהו השתנה ביחס לידע הקודם שלו. הוא צריך להיות בעל יכולת ללמוד את מה שחדש ולייחס אותו ללקוח.

ג. הוא מחויב להצלחת הארגון/המשפחה
זוהי דרישה מנדטורית. לא חשוב מה רמתו המקצועית של היועץ, אם לא איכפת לו האם הארגון או המשפחה יצליחו או ייכשלו. 
במילים אחרות: נדרשת גישה של Win-Win. 

אם בחרתם יועץ לא ראוי, ביצעתם את הטעות היסודית והקשה ביותר. ייתכן, שגם אם ההתנהלות בהמשך תהיה הטובה ביותר, תועלת למקבל הייעוץ לא תצמח. 

בהמשך הפוסט אניח שלא בוצעה הטעות היסודית.

טעות 1: להתעלם מדעת היועץ בגלל פוליטיקה פנימית

לוקחים את היועץ משום שחושבים שהוא יודע ומבין בתחום הייעוץ. לפעמים חושבים שהוא מבין ויודע יותר מהאנשים הפנימיים בארגון. משלמים לו כסף, לפעמים הרבה כסף.
אז מדוע להתעלם מהתוצרים שיצר לארגון/למשפחה או ליחיד? 

התשובה היא בלא מעט ארגונים: פוליטיקה פנימית. זה עשוי לקרות גם במשפחות הבאות לייעוץ כלכלי אבל בתדירות נמוכה יותר.

דוגמה

ארגון ממשלתי רצה לבחור מוצר תוכנה לניהול פונקציות משרדיות. שאלו לדעתי כיועץ. ראשית, ראיתי מי המוצרים המובילים בשוק והמוצר לא היה ביניהם.  
כמה מהמוצרים המובילים בעולם היו של חברות ענק עם נוכחות מסיבית במדינת ישראל.

לפני שהבעתי דעה השתמשתי בשירותים של חברת האנליסטים Gartner, שהארגון רכש בתשלום שנתי קבוע את הזכות לקבל את חוות דעתם. 
באותו תחום היו לחברה מספר אנליסטים. היה לי מידע פנימי שאחת האנליסטיות היא הטובה ביותר מביניהם.
כתבתי שאילתה וביקשתי שאותה אנליסטית תענה לי. גם לי, שלא החשבתי את עצמי כמומחה מוביל בתחום ספציפי זה, היה קל להבין את ההיגיון שבדבריה.
היא המליצה באופן חד משמעי לא להשתמש במוצר הזה. על סמך יכולות המוצר, המוצרים המתחרים ומעמד היצרן בשוק העולמי, היא העריכה שהמוצר ייעלם מהשוק תוך 2-3 שנים.

צרפתי את התשובה שלה והמלצתי ללקוח לבחור מוצר אחד. ציינתי שמות של מספר מוצרים מובילים עם נוכחות בארץ. 

מאוחר יותר שוחחתי עם אנליסט בחברת Meta Group (אז מתחרה של Gartner, שאחרי כן נרכשה על ידה).
דעתו הייתה זהה לדעת האנליסטית של Gartner. העברתי גם את דבריו של אותו אנליסט ללקוח וחזרתי שוב על ההמלצה: צריך לבחור מוצר אחר. 

דעתי לא התקבלה. המוצר נרכש. הושקע כסף רב ברכישת המוצר, בהכשרת העובדים ובבניית יישומים ותהליכים.
כעבור פחות משלוש שנים היצרן הודיע שהוא מפסיק לתמוך במוצר ומפסיק לשווק אותו.

מדוע נבחר המוצר בניגוד לדעתי כיועץ?
פוליטיקה פנימית בארגון והיותו של הלקוח לקוח שבוי של אותו ספק.

טעות 2: The Path of Least Resisyence  

לא תמיד מה שיועץ מציע הוא קל. בהרבה מקרים כששואלים אנשים או חברות שהצליחו מה גרם להצלחה? אחד הגורמים שיוזכר הוא עבודה קשה.
יש המחפשים קיצורי דרך או לא מוכנים להשקיע הרבה על מנת להשיג תוצאות. לפעמים זו עילה לדחות המלצות נכונות של יועץ. 
התוצאות עלולות להיות עגומות במיוחד. 

בדפוס ההימנעות מהתמודדות הדורשת מאמץ ולא תמיד הכי נעימה נתקלתי בייעוצים במחשוב ובמערכות מידע לארגונים גדולים. נתקלתי בו בתדירות לא נמוכה בייעוצים כלכליים. 
המקרה השכיח הוא כשלמשפחה יש הוצאות גבוהות ההכנסות. אין ברירה אלא לסגור את הפער הזה.

דוגמה

באחד מהמקרים השכיחים הללו, הסברתי לזוג את מה שאני מסביר כמעט תמיד: אי אפשר להוציא לאורך זמן יותר מההכנסות. 
התגובה שקיבלתי מהם הייתה שהם אוהבים לחיות טוב ולכן לא ינסו למצמצם משמעותית את ההוצאות. 
לדבריהם הם גם יתקשו במעקב אחרי ההוצאות.

עברנו לבחון את צד ההכנסות. הם התקשו למצוא דרכים להגדלת ההכנסות באמצעות עבודה. 
רעיונות שהעלתי להגדלת הכנסות נדחו על ידם כלא ישימים במקרה שלהם.

אז מה עושים בכל זאת?
הם אמרו שהם ינסו רעיון של הכנסה פסיבית שמכר להם מישהו. יש רעיונות כאלה למכביר: התעשרות ממסחר באינטרנט במשך שעה ביום, השקעות במכשירים מסוכנים בשוק ההון, קניית דירה בחו"ל לבד או ביחד עם שותפים להשקעה וכיו"ב.

מהרעיונות האלה יש תמיד מי שמרוויח. המישהו הזה הוא מי שמעביר את הסדנה בתשלום או מי שמתווך.
האם גם המשקיעים מרוויחים? יש כאלה שכן. יש רבים שאינם מרוויחים.

במקרה הספציפי הזה האיש הכריזמטי, שהציע ללהם התעשרות קלה, הוא סנדלר יחף.
ההמלצה שלי בהקשרים כאלה היא גורפת: 
התרחקו מסנדלרים יחפים. 
אל תתפתו לייעוץ כלכלי מצד מישהו שאינו מסוגל לכלכל את ענייניו הכלכליים בתבונה.

הם אמרו "לא עכשיו. אולי בעתיד" לייעוץ הכלכלי שלי ושל אנשים טובים אחרים ובחרו בהרפתקה. 
לא אתפלא אם הם יחזרו אלי בעוד כמה שנים. בסעיף הבא תוכלו לראות את הבדל בין טיפול מידי בבעיות לבין דחייה במספר שנים.

טעות 3: יוהרה

ארגון בנה טיוטת ארכיטקטורת תוכנה למערכות חדשות. בבנייה השתתפו יועצים מהארץ שזו מומחיותם ויועץ מטעם חברה גדולה מחו"ל, שאני יכול לקבוע על סמך היכרותי איתו שהוא מבין היטב את הנושא. 

מנהל בכיר בחן את הטיוטה ועשה שינויים מהותיים. הנימוק: "אני הארכיטקט הראשי". 
כמובן שאף לא אחד, נתן לו את התפקיד או את התואר הזה. למנהל יש יכולות בניהול והוא ניהל בעבר יחידת מחשוב בארגון גדול. 


כל מומחה מערכות מידע ומחשוב, כל מהנדס וכל רופא יגיד לכם שלתקן טעויות אחרי כמה שנים יותר קשה ויותר יקר מאשר לתקן אותן מידית. נדמה לי שזה נכון גם בהרבה תחומים אחרים.

תיקון ההחלטה השגויה הזו היה כמה שנים אחרי ההחלטה. היה צורך לחזור לארכיטקטורה שהציעו היועצים. זה עלה לארגון הרבה כסף. היה צורך לשנות את הארכיטקטורה שמומשה ולהחליף מוצרים שלא ממש התאימו לארכיטקטורה נכונה לארגון.

יוהרה של מנהלים שחושבים שהם יודעים יותר ממי שמומחה (יועצים) ולכן מחליטים בשליפה בניגוד לעצת היועצים היא טעות חמורה.

דוגמה

הדוגמה הזו יותר קיצונית מהמקרה הקודם של יוהרה. במקרה זה מדובר במנמ"ר חדש בארגון. ניסיתי להציע לו שירותי ייעוץ. במסגרת ניסיונות המכירה שלי נתתי לא בחינם טיפ ששווה הרבה כסף.

הצעתי לו לא להשתמש בכלי פיתוח תוכנה, שהוא חשב ליישם בארגון ולבחור כלי אחר. הסברתי לו שאני יודע שהכלי אינו מתאים לארגונים גדולים כמו הארגון בו הוא עובד. 
הוספתי שאני יודע בוודאות שכל מי שניסה בארה"ב לפתח מערכות מורכבות למספר משתמשים גדול באמצעות הכלי הזה נכשל.

התגובה שלו: "טוב אז אני אהיה הראשון בעולם שיבנה מערכת גדולה באמצעות הכלי הזה". 
לא זכיתי לייעץ לו אבל שמעתי שהוא פוטר לא אחרי שנים רבות בתפקיד.

טעות 4: Second Opinion ידוע מראש

שלא תבינו אותי לא נכון. יועץ הוא רק יועץ ואינו מקבל החלטות. אפשר, ולפעמים רצוי, לא לעשות את מה שמציע יועץ. רצוי לבחון איתו האם יש חלופות נוספות (יועץ טוב בדרך כלל מעלה חלופות כאלה ומציג את הסיכויים והסיכונים בכל החלופות)? 
יש מקרים בהם חשוב לשמוע Second Opinion של מומחה אחר. 

אין מדובר במקרים שבהם לוקחים Second Opinion רק על מנת שלא לבצע את מה שהיועץ הציע. 

במקרים מסוג זה הלקוח בוחר שלא לקבל את הצעת היועץ אבל לא על בסיס ענייני. 
הוא יבחר יועץ או מומחה אחר ל-Second Opinion כשהוא מרמז לו או יותר ממרמז לו שהוא מעוניין בדעה שונה מדעת היועץ. 
לפעמים הוא יבחר יועץ בעל מוניטין סתגלני, כלומר: יועץ המייעץ ללקוחות את מה שהם רוצים לשמוע ולא את מה שהוא חושב.

דוגמה

נכנסתי לפני אחרים בארץ לתחום של SOA. היה לי מזל והנושא הזה הפך לנושא חם שארגונים רבים ניסו לממש. 
היתרון במן הכניסה שלי לתחום הפך אותי למומחה מוביל בתחום בוודאי בארץ. יש כאלה שאמרו שגם בעולם.

שינוי ארכיטקטורת תוכנה בארגון הוא נושא מורכב העשוי לקחת זמן רב. מתחילים ב-Pilot. 
Pilot לא נכון הוא מתכון לכישלון. הגעתי ללקוח ששקל לשכור אותי. סוכם שננסה לחפש Pilot מתאים.
הסברתי לו מה בדיוק נדרש מ-Pilot בהקשר זה.
כל פרויקט שנראה לי מתאים נראה לו בעייתי: או שהוא נראה לו מורכב וגדול מדי או שנראה לו שיהיה קושי פוליטי או שהאנשים המנהלים את הפרויקט לא מתאימים.

הציעו לי פרוייקטי Pilot אחרים. לא היה לי ספק שהם אינם נכונים ויובילו לכישלון הארגון. זה ייקח כמה שנים עד שהכישלון יתגלה. כיועץ הייתי יכול להרוויח יפה במשך שנתיים עד הכישלון. 
הארגון היה מפסיד פעמיים: פעם אחת בגלל ההוצאה הכספית הגדולה. פעם שנייה משום שהיה צורך אמיתי במימוש SOA בארגון. 

הביאו יועץ אחר, ש-SOA לא היה תחום מומחיותו. הוא הסכים להוביל את הארגון במימוש הארכיטקטורה ולבצע Pilot שהלקוח רצה. 

טעות 5: ללא התמדה 

לכאורה הל בסדר. הלקוח בחר לקבל את מה שנאמר לו בייעוץ ויצא לדרך. היועץ מלווה את יישום ההמלצות. 
הלקוח עלול שלא להתמיד ולפנות לכיוונים אחרים. ארגון שקיבל ייעוץ בטכנולוגיית המידע ישנה אסטרטגיה, ישנה תפיסה או ישנה כיוון. 
משפחה שיצאה לדרך במתווה כלכלי שעשוי לפתור את הבעיות שלה, תחזור למתווה הישן והמפתה שלה. 

בארגונים שינוי כזה עלול לנבוע מחילופי מנהלים. מנהל חדש אג'נדה חדשה. לפעמים זה טוב ונכון לארגון. לפעמים זה רע.  


בייעוצים כלכליים זה קורה הרבה. במיוחד אחרי שמרגישים ששיפרו את המצב. בדיוק כמו הגברת העושה הרבה דיאטות: הדיאטה מצליחה ואז היא אוכלת הרבה ומשמינה. שוב דיאטה ושוב השמנה.

דוגמה

בפוסט הפרשנית תיארתי מצב כזה. הפוסט מבוסס על מקרים אמיתיים. השמות בדויים. הפרטים עורבבו ושונו על מנת שלא יהיה ניתן לזהות את הדמויות במציאות.